員工的穩定性（離職率）正在成為衡量組織管理的重要指標，但另一個普遍事實卻是，員工的離職率正在不斷上升。究其原因，首先是內外環境的變化比以往任何時候都頻繁，導致環境與員工匹配性更易發生變化;另一個原因是，企業對人才的重視程度不斷提高，由此導致人才市場的“價格戰”愈演愈烈，其激烈程度與商品市場相比幾乎毫不遜色。

當組織發生人員變動時，作為管理者，首先需要了解發生變動的真實原因，才能更清楚自己面臨的主要挑戰是什么。

總的來說，招聘中要應對的最基本挑戰，首先是文化匹配性。此外，還有五個更動態的挑戰：技能變化、員工忠誠度、員工的個人需求、經濟與行業波動、業務外包。由于這些挑戰正在呈現越來越劇烈的趨勢，由此給HR帶來的挑戰也越來越嚴峻。

文化匹配重于技能高超

一般認為，招聘最佳人選，除了技能與崗位要求的匹配，最重要的便是與企業文化相匹配、能融入整個團隊的人。如果員工和組織之間不匹配，不僅會影響員工效能，員工和組織都會需要考慮將他換到一個更適合的環境中，不管是組織內還是組織外。因此，在考慮誰是最佳人選時，必須考慮到以下問題。

最直接的問題：在組織中取得成功的大多數員工都有哪些品質­

通過對現有的成功員工共性的分析，無疑是判斷應聘者是否與組織匹配的最簡單辦法。除了工作能力，也要評估成功的員工在日常工作中展現的忠誠度、決斷力、工作熱情和其他無形因素。

最直觀的問題是：哪些人品質容易贏得尊重­哪些會使員工陷入孤立­

如果在招聘中還可能誤判應聘者文化的匹配性，那么在此后的試.用階段仍可以進行更有效的觀察。

在加州的托倫斯市，一家新創立的電子病歷公司聘用了兩名經驗豐富的程序員負責監督對保存病歷數據庫的開發。其中一名程序員很容易就和其他員工打成一片，另一人則整天獨自坐在電腦前。在后者為公司工作的3個月里，其他員工嘗試過讓她加入到談話中，并邀請她參加下班后的活動。她表現出對工作發自內心的熱愛，但她最終也沒辦法和公司文化融為一體，因為與其他員工在一起研究數據時，其個性表現得太過于古怪。

另一個例子正好相反，丹尼斯·克勞蒂爾到新創立的沃奇衛士技術有限公司擔任銷售副總裁時，也曾懷疑自己能否適應新公司。談到此前在寶潔從事銷售經歷時，他常開玩笑說：“我只是一個漂白劑銷售員。”其他員工幾乎全都是技術背景，但他的個性能很好地和他們融為一體。

最易被忽視的問題：如何描述組織文化­

不要混淆“使命”和“文化”，這是很重要的。一家玩具公司可能表面上有一個看起來很幽默的使命——“制造為孩子帶來歡笑的產品”，但其組織內部的文化卻很緊張、很苛刻。反過來也一樣。在這里尤其需要讓自己了解也讓對方了解，你的組織的冒險程度如何。冒險可能是你的組織文化和做事方式的一部分，也可能你的組織非常反對冒險，以至于將一切工作流程都文本化，從銷售陳述到人力資源操作，以使公司保持“安全”。

需要明確的是，江山易改本性難移，這個道理對于個人和組織來說都適用。所以無論是個人還是組織，其思維方式與價值觀都具有很強的穩定性，員工與組織的文化匹配程度會表現出相當的穩定性。因此，在這方面的考量基本屬于靜態挑戰。

技能要求變化加快

相對于文化性，作為對招聘者另一個基本考量因素的技能，其變動性就大得多。

由于技能要求的變化和員工自身技能的衰退(尤其是那些需要創造力或體力的崗位)，會使現有員工的技能與組織要求出現不匹配，使得組織迫切需要招聘新員工。

招聘具備所需技能員工的最大困難，在于如何評估求職者的實際能力。不管求職者的簡歷怎么寫，在判斷他是否適應工作時，還是很容易犯錯。更重要的是，通過簡歷和面試，不可能了解員工的技能學習能力和對未來技能變化的適應能力。為減少這種風險，導致了企業招聘中的“名校崇拜”——一方面名校生被認為學習能力更強，另一方面即便出現不匹配，HR也可以自辯：我把最好的學校的學生都招來了，你還要怎么樣­

員工帶到工作中的現實與未來能力與雇主需要之間普遍存在的不對等，被經濟學家們稱為“人力資源供需動態失衡”。

忠誠度發生質變

對員工技能的評估雖然不易，但畢竟仍有路徑可循。為組織尋找合適的替補人選所面臨的另一個挑戰，即忠誠和承諾程度的高低，則更難以捉摸。

如果員工感到被欣賞且能從事有意義的工作，就能一直維持對工作的忠誠。但是，當工作不再有趣或出現更好的工作機會時，很少有員工會覺得自己有義務留下來。這就出現了所謂的“新忠誠”概念，也就是所謂的契約精神——只要還在那兒工作，就對雇主和工作保持忠誠，不管這個工作是持續幾個月，還是幾年。

忠誠是雙向的，如果雇主想要得到忠誠，就必須先付出忠誠。作為一名管理者，如果能將雇主和員工對彼此的期望聯系起來，就能夠洞悉組織忠誠度方面所存在的問題。

具體來說，雇主對員工在忠誠方面的希望主要是：遵守競業禁止協議;遵守公司政策和程序;能夠留在公司長期工作;向他人贊揚公司。員工對雇主的主要希望則是：關心他們的職業發展和保持工作與家庭平衡的需要——“給予支持和鼓勵;支付公平公正的薪酬;提供公平公正的工作制度。”

員工需求差異與變化交織

與員工忠誠度密切相關的一個方向，是員工的個人需求。員工對工作環境的需求會隨著年齡變化而變化，這種變化分為兩個角度：首先是不同年齡的員工會有不同的需求;其次，隨著時間與年齡的變化，同一個員工的需求也會發生變化。即便是年齡相同的員工在同一個時間里，其需求也會有不同。

“嬰兒潮一代”(1968年前出生)：期望工作時間有彈性;強調團隊合作和友善的環境;政策、程序和業績預期是一致的，連貫的;公開表揚員工的工作，尤其是獎勵長時間工作的個人。

管理人員可能會認為這一代人的影響力正在減弱，因為他們已經或將要退休。事實上，人類和職場壽命的提高，以及繼續接受智力挑戰、創造成果的愿望，使得這個群體仍然對工作場所發揮著重要影響。

中生代員工(1969～1983年出生)：希望獲得領導的日常關心，但又允許獨立性;不太重視政策，注重結果而不是任務;重視培訓和發展機會;支持和鼓勵工作與個人生活的平衡;提供最新的設備和技術。

新世紀員工(1983年之后出生)：希望提供最新的設備和技術;工作有趣，多樣化;努力創造不同;政策、程序和業績預期是一致的、連貫的;被認為是積極樂觀的;鼓勵個人工作者創造影響。

在建立多代同堂的員工隊伍時，要考慮這些不同的價值觀相互交叉的方式，以及如何在實際工作環境中并存。例如，“嬰兒潮一代”以及新世紀的員工似乎都重視政策、程序和績效預期的一致施行。中生代的人以不注重政策而著稱，但你也可以看到，他們覺得自己被區別對待或被政策傷害時，他們也會改變想法。

同樣，嬰兒潮一代的人注重團隊合作;但有了尊重，才會有成為一個牢靠隊友的可能;有了想成為一個好的隊友的愿望，自然就需要相互尊重。再把新世紀員工對有趣的追求和對多樣性的欣賞加進來，就很容易看出團隊合作和尊重的基礎是什么。中生代對工作與生活平衡的追求，再次反映了以尊重為核心的價值觀。

經濟與行業榮衰起伏

全球經濟或一國的經濟，總會周期性地上下波動，并且必然會導致行業的變動;當然，即便周圍的世界正在分崩瓦解，只要你所在的行業繁榮發展，你和競爭對手也能從一個共同的人才庫中找到新的雇員，此時的經濟狀況有利于雇主;相反，競爭激烈的時候(哪有不激烈的時候)，你和競爭對手激烈地爭奪人才資源，這時候的經濟狀況對員工有利�？傮w而言，雇主和求職者在兩種不同經濟環境下呈現的心態特點如下：

1.當經濟狀況對求職者有利時

員工或求職者會在待遇、工作環境上提出更多的要求;

員工或更容易對雇主產生怨恨，使雇主——雇員關系受損;

員工或已經承諾的求職者更容易突然離開──通常是找到更匹配他們的薪酬期望和興趣的工作后，沒有任何通知地離開;

雇主可能會抱怨員工薪酬待遇期望值的膨脹;

雇主會被迫要用他們認為并不太理想的員工來擔任某些職務。

2.當經濟狀況對雇主有利時

雇主不會熱情地回應求職者提出的要求;

雇主會覺得提高期望值是合理的;

求職者更可能選擇他們一向不會考慮的工作;

求職者可能接受低于預期的薪資;

求職者往往接受不合心意的聘用條件。

業務外包不斷發展

越來越多的公司將自己的工作外包給其他國家的人員。這給有的人帶來好運，但也破壞了很多人的就業機會。外包已經導致美國很多工人被取代和失業，卻讓印度等國受益匪淺。美國勞工部預測，2015年美國“外包”給海外的工作機會將增加到330多萬個，相當于2005年的近6倍!涉及的工作種類包括管理、商業、計算機、建筑、生命科學、法律、藝術設計、銷售和辦公室工作等。

海外外包的增長主要是因為海外教育狀況的提升，以及全球市場競爭日趨激烈，使得很多公司都面臨著壓低成本的壓力。

外包是節約成本，利用時差和走進顧客所在地的一個良方，但這一方法也有弊端：對國家來講，一些高薪工作和技術性知識將流失到國外;在組織中，這很可能對員工的士氣產生消極影響。

面對以上這些招聘挑戰帶來的成本壓力與技術壓力，一個應對挑戰的辦法，便是外包——沒錯，將人力資源的管理外包。當然,HR的外包，也會帶來新的問題和挑戰。