一、公司簡介。

略

二、調查發現該企業人才流失的問題及原因。

（一）人力資源觀念落后。

1、該企業僅僅視人力資源開發與管理為事務性的工作，如檔案管理等，并沒有將其提高到相應的戰略高度。

2、該企業將人力僅僅視為被動的生產要素，而不是一種可以開發和利用的資源。

3、該企業的管理層將工資、福利等視為成本而不是投資。在管理中，往往表現為對人力成本的精打細算，能省就省，對人力資源方面無所作為。

4、領導者視企業利益高于一切，他們并沒有真正認識到只有將企業利益與員工利益結合起來，才能有效的調動員工的積極性，充分發揮其主觀能動性和創造性，為企業做出更的貢獻。

（二）用人機制不合理。該企業存在著“論資排輩”和“裙帶”。

現象，一個人坐上某個位置后，只要他不犯的錯誤，一般會長期占居這個位置，直至升遷。調查發現學生在企業里做著很一般的工作，不是他們的能力不夠，而是沒有他們發揮的舞臺，這嚴重影響了他們的積極性。個人的才能得不到發揮，英雄無用武之地。

（三）缺乏科學合理的績效考核機制。

該企業的績效考核機制缺乏合理性主績效評價中目的不清、原則不明、方法不當，考核和評估標準較單一，不能根據不同的部門制定不同的業績考核體系，不能將企業的人才分類（如稀缺人才、特殊的無人代替人才等），不能對不同類型的人才采用不同的考核及獎懲辦法等。

（四）分配制度不合理，且工資待遇偏低。

該企業的工資部分由崗位工資、工齡工資、技能工資以及獎金組成，過多的考慮員工的資歷、學歷，而不是能力，缺乏靈活性，拉不開檔次，體現不了干好干壞、水平高低的差異，平均主義色彩濃厚。有相當一部分是進入企業時間不長的年輕人，由于嚴格的限制，他們的待遇往往很低，付出得不到合理的回報，這就直接導致了他們的離職。另外，相對于外資企業，該國企的工資待遇普遍偏低，這也迫使追求高報酬的人才量流失。

（五）員工個人因素。

從工齡結構上看，呈年輕化特點，這與行業從業人員的特點是相符的。同時也說明公司人才流失較為頻繁，工齡1年以下及13年離職的現象最為普遍。

1、年齡和工齡因素。

員工的年齡越輕、工齡越短，流失的就越。年輕的員工精力旺盛，對企業的依賴性不強，加之自身的適應力強和家庭負擔輕，一旦有更好的選擇，他們就會離開企業。此外，年輕的員工，特別是剛畢業的學生，在進入企業的初期容易產生過高的期望，一段時間后便會感到失望，從而產生離職的意向甚至行為。

2、就業、擇業觀的轉變。

隨著知識經濟的到來，企業的壽命越來越短，被市場更新的速度越來越快。企業壽命的縮短使員工的就業觀念有了很的轉變，他們對職業的忠誠度超過了對企業的忠誠度，他們會想到以更好的.方式來保全自己的職業生涯，而非甘心與企業共同衰亡。同時，隨著高校的擴招，畢業生的就業壓力越來越，“先就業再擇業”的觀念也已深入人心。此外，很多企業在招聘員工時明確要求工作經驗，這也迫使部分員工，特別是剛畢業的學生把企業作為“跳板”，等積累了經驗后就另擇他枝。

三、解決該公司人才流失的建議與策略。

（一）樹立正確、科學的人力資源觀。

1、企業必須樹立正確的人力資源觀。企業要樹立正確的人力資源管理觀就必須把員工視為企業最重要的資源，把人才視為企業最寶貴的財富，必須清醒地認識到企業之間的競爭歸根到底是人才的競爭，把人力資源開發與管理提升到戰略高度。

正如聯想集團原董事局主席柳傳志先生所說：“小公司做事，公司做人”。1985年20萬元起家的聯想集團，現在已經成為世界IT行業的巨頭，它靠的是什么？靠的是人才，沒有人才，它不可能有現在的輝煌。如果不繼續依靠人才，聯想的未來也就不可能更輝煌。由此可以看出，誰掌握了人才，誰才是最的贏家。

2、企業必須樹立科學的人力資源管理觀。企業應認識到人力資源管理的意義作用，明確人力資源管理的目標，同時掌握并能夠運用各種先進的人力資源管理方法，使企業有可能薈萃對企業發展產生重意義的各方面人才。

（二）建立和形才輩出、拴心留人的機制。

完善考核機制，公平用人、晉升機制。首先要做到“賢者治、能者上、庸者下”。