在供應鏈關系中，壟斷讓大家談虎色變。三天兩頭就有讀者訴苦，說“壟斷”供應商如何如何坑他們；每次培訓中，一談到壟斷，學員們都是群情激昂。我這里想說的是，壟斷遠沒有你想象的那么糟糕；糟糕的是我們應對壟斷的方法。

嚴格地說，不存在真正的壟斷。一旦有人提起“壟斷”供應商，我就會當頭一棒，告訴他真正意義上壟斷并不存在：在這個世界上，你能舉得出一個例子，說這個產品或服務只有一個公司能提供？即使復雜到商用大飛機，還有波音和空客兩個競爭對手在那里死磕。當然有人說，那是寡頭壟斷。寡頭是真，壟斷是假——如果真的是壟斷的話，這兩個企業至少有一個會獲取超額利潤。細究這兩個公司的財務報表，過去十多年里，波音的平均凈利潤只有5.9%；而空客自從上市以來，平均凈利潤連3%都不到*。作為對比，北美航空業的平均凈利潤為7.5%（2015年）。

　　但是，壟斷卻又是無處不在：不管競爭有多充分，在一定的時間、一定的地域、一定的情況下，我們面臨的都是某種形式的壟斷。比如鈑金件的競爭異常充分，到哪個地方，都有一大堆的供應商可供選擇。但是，一旦你鎖定一個供應商，這個供應商開始供貨，在足夠短的時間內，它就是壟斷的：如果今天它不送貨過來，你的生產線就得停產斷線。再比如說，對于某個產品或技術，雖說有多個供應商可選，但由于模具費太高、量太小等原因，你只跟一家供應商合作，這家供應商就成了“壟斷”。

　　是壟斷，并不意味著糟糕。就拿人類社會來說，壟斷常態，是文明社會的典型存在：父母和孩子的關系是壟斷，孩子一生下來就是你的孩子，父母沒法選擇，而孩子也沒法選擇父母；一夫一妻是壟斷關系，結婚證是長期協議，而且沒有失效期；你的工作也是壟斷——一旦你應聘成功，這就是你的位子。你發現，我們其實一點也不討厭壟斷。否則的話，作為人類社會，我們就不會從自由競爭開始，由壟斷獨占結束了：戀愛關系確立前是充分競爭，戀愛關系確定后變為有限競爭，結婚后就是壟斷獨占。萬千年來，這是幾百億人類的共同選擇，也是人類進化的共同結果，必然有其道理：壟斷是長期成本最低的一種解決方案。

　　這似乎是有悖常理。讓我們打個比方來說明。假定你結婚了：你剛開始追你太太時，給她送花，請她吃飯，給她買禮物，花多少錢她都不心痛；等到戀愛關系確定了，你再請她去五星級的飯店，她會說一般的餐館就夠了，錢得省著點花；等結婚后，一提起下館子，她便說哪里都不如家里，自己做飯，又放心又省錢。你看，從關系未確定時的充分競爭，到確定關系后的有限競爭，再到建立長期關系后的壟斷獨占，成本在逐步下降——在繁衍后代、維持人類生存上，長期壟斷是成本最低的方式。

　　或許有人會說，這是人類社會，企業就不一樣了。其實也不是。記得以前讀商學院時，我看到過一篇學術論文，發表在一份美國非常著名的管理學術期刊上，探究的是競爭對價格的影響。該研究針對特定行業，在美國選擇一組供應商，客戶是美國公司，典型的充分競爭、短期關系；在日本選擇類似的一組供應商，客戶是日本公司，典型的非充分競爭、長期關系，來比較兩組供應商的報價中的利潤率。

　　一般人的思維是，充分競爭下，供應商會降低合理利潤，從而降低采購方的成本；非充分競爭下，或者說某種“壟斷”的情況下，供應商“有恃無恐”，會追求超額利潤，從而增加采購方的成本。研究結果正好相反：美國供應商的利潤率明顯高于日本同行。為什么呢？該論文的解釋是，競爭越是激烈，不確定性越高，供應商就越得提高報價中的利潤率，以應對這種不確定性；而關系相對穩定，競爭相對有限，不確定性也更低，供應商就越可能走薄利多銷的路。

　　我想補充的是，這也取決于采購方對供應商成本結構的理解。相比而言，比如在汽車行業，日本廠商對供應鏈的管控更深，能更好地理解供應商的成本結構，從而能夠更好地掌控供應商的合理利潤率，通過談判確保得到合適的價格。但理解成本結構并不是充分條件。這方面你又足夠多的切身體會，最簡單的莫過于你在火車上的經歷：列車員小姑娘推著小車過來了，你問瓶裝水多少錢，她說5元；你再問多大的瓶子，她說就是超市里1元的那種水——要買就買，不買拉倒，你知道成本又能怎么樣呢？

　　火車上賣水的小姑娘，日本供應商，兩種都是競爭有限，或者說某種形式的“壟斷”，為什么結果大相徑庭？這是因為前者是典型的短期關系，后者是典型的長期關系。這正是問題的關鍵：壟斷不是問題；短期關系是。比如在長期關系下，日本供應商雖說在特定料號上是獨占、“壟斷”，但如果在這個料號上把客戶扣作人質，就得承擔損失未來業務的風險，比如得不到未來的新料號。但在短期關系下，供應商本來就沒有未來：我干得再好，這生意下個季度是不是我的也不知道，遑論未來的新料號，那么現在能坑你多少就坑多少，就成了理性選擇。

　　很多問題，表面上是由壟斷，或者不充分競爭造成的，其實是短期關系在作祟。表面上看，壟斷促使人向惡，但管理得方的話正好相反：為了維持壟斷獨占這一特權，人們反倒會努力向善。壟斷加上短期關系，才是導致“向惡”的關鍵�；蛘哒f，壟斷獨占并不糟糕；真正糟糕的是以短期關系為出發點，單純依賴競爭來應對壟斷的方法論。

　　再拿我們人類打個比方，看看我們是如何處理壟斷問題的。結婚了，充分競爭變成了獨占，是不是意味從此以后，先生們就可以為所欲為，家里啥事兒也不干，躺在沙發上看電視？不是。聰明的太太們總是有辦法來對付“懶漢”先生：擺事實，講道理，不給做飯，甚至不讓進家門。但不管怎么樣，太太們就是不會說，我給你導入競爭，再找一個。因為一旦這樣做，問題就復雜化了。而“懶漢”先生呢，鑒于長期關系，最終總是會理性處理，該掃的地還是會掃，該洗的碗還是會洗，該扔的垃圾自然會去扔。

　　也就是說，壟斷是長期行為，需要通過協作、談判來解決，而不是簡單粗暴地導入競爭。你現在就能理解，為什么我們與“壟斷”供應商關系處理不好了，因為我們的首要解決方案是給它找個競爭對手。充分競爭環境下，大家是短期關系導向，導入競爭，把問題變成對方的問題，是人們常用的手段；但在有限競爭，“壟斷”的情況下，我們要從長期關系出發，以協作為根本的解決方案，通過共同解決問題來解決問題。競爭越是不充分，我們解決問題的思路就要越協作。

那么，這些“壟斷”的戰略供應商關系，究竟應該如何來管理呢？簡單地說，就是幾點：（1）長期協議，規范雙方的期望，樹立長期合作的基石；（2）經常溝通，包括季度績效回顧、年度高層會議，管理供應商績效，制定改進目標；（3）協作解決問題，比如圍繞關鍵的質量、技術問題，成立供應商行動小組，由技術、質量和采購職能一道，督促、幫助戰略供應商解決質量、技術問題。這里的關鍵是避免有供應商選擇，沒有供應商管理——“壟斷”型的戰略供應商需要管理，而光靠導入競爭不是管理。