二十二年前，邁瑞創立于改革開放的前沿城市深圳，當時名不見經傳。
　　 二十二年后，邁瑞已經成長為中國醫療設備領域的龍頭企業。在監護儀領域，邁瑞已經占據中國超過40%的市場份額，成為業內領先的跨國企業。
　　 邁瑞走向成功的過程，是與其國際化努力分不開的。2006 年，邁瑞在美國紐交所成功上市，開始全面推進國際化戰略，經過7年努力，邁瑞已經把自己打造成全球化醫療設備的航母—產品線涵蓋生命信息監護、臨床檢驗及試劑、數字醫學超聲成像、臨床麻醉系統四大領域，全球銷售擴展至190 多個國家和地區。2012 年，邁瑞銷售業績跨過10億美金，達到10.6 億美元，其中海外銷售占比55%，35% 的收入來自歐美國家。在國際市場中展現出競爭力。
　　 邁瑞在走向國際的過程中，如何完成領導力的構建？領導力計劃又是如何匹配公司戰略，并能真正落地？帶著這些問題，我們采訪了邁瑞管理學院黎亮副院長。
黎亮
　　 以國際化統一領導力語言和搭建領導力框架
　　 從2006 年上市發展到2010 年，隨著國際化戰略的快速推進，邁瑞也遭遇了成長的典型煩惱，即人才培養的速度跟不上公司國際化發展的需求。按照黎亮的說法，“第一，招聘不來急需的高素質人才，醫療行業內既具備國際化眼光、了解國際規則，又具有現代化企業管理水平的高端領軍人才有限，人才爭奪異常激烈；第二，邁瑞公司內部崗位需求非常旺盛，國際化戰略的推進需要更多管理人才。”
　　 為了打破這個成長瓶頸，2011 年，邁瑞正式成立管理學院。2012年，黎亮加盟邁瑞，出任管理學院副院長，他之前任職Hay 合益集團組織診斷中心負責人。
　　 黎亮談道，“基于邁瑞的五年戰略規劃，我們對人才標準進行了重新界定，特別是人才發展方向進行了澄清。我們構建了邁瑞的領導力培養體系，對邁瑞的管理人才，從主管、經理、總監，到總經理，梳理他們在各個層面需要解決的問題和面臨的挑戰。我們推出了匹配領導力發展計劃，即三大人才發展計劃：一個是針對公司高管層，領瑞計劃；二個是針對總監級員工，智瑞計劃；第三到經理層面員工，啟瑞計劃。”
　　 領導力發展計劃與企業戰略匹配
　　 從世界范圍看，邁瑞朝著中型國際化公司發展，未來還有很大成長空間。2011 年開始，邁瑞加速并購步伐，邁瑞的產品線已從監護儀、醫學影像等醫療設備，延展到外科、醫療信息化等多個領域。在邁瑞的戰略中，未來邁瑞從單一的產品供應商向醫療設備整體解決方案的提供商轉變。
　　 為了適應企業戰略的轉變，邁瑞的領導力三大規劃也在逐步推進，領瑞、智瑞計劃已經覆蓋了高管層和總監級全部管理人員，啟瑞計劃覆蓋了經理級管理人員。邁瑞公司通過制定公開、清晰的領導力發展計劃，致力于培養階梯式發展的領導梯隊，讓高管對發展前景有清晰的預期，并形成一定的競爭機制和人才儲備。
　　 為了將高層管理者吸聚在邁瑞公司的戰略遠景和組織目標中，公司給高管制定有效的個人發展計劃IDP，讓領導力的發展落地。“我們推IDP 計劃，通過公司的戰略方向，結合崗位要求以及個人的領導力發展領域來制定，確保每個管理者的IDP 計劃的執行，保證個人領導力的提升與公司戰略方向保持一致。”黎亮表示。
　　 2012 年8 月，邁瑞從傳統功能型組織向事業部制轉型，新成立了生命信息與支持事業部、體外診斷事業部、超聲影像事業部、外科事業部等業務事業部。在新的組織架構下，邁瑞集團對各級管理者的領導力提出了新的要求。如何在領導力的培養方向上與公司戰略方向保持一致，持續在人才培養上增加價值，這將是管理學院持續需要面對的課題。
 
　　 “事業部按產品線運作，目標是更貼近市場，更符合用戶需求，我們期望看到發動邁瑞這列火車的不僅是一個引擎，而是幾十個引擎，處處發力。”黎亮說。
　　 這個變化對領瑞計劃中的高管要求就不同以往，要求更多的Leader 站在事業部的角度上看問題，有些Leader 之前只管研發，是“技術控”，有些Leader 擅長市場管理，聚焦一塊功能，現在邁瑞需要一批具有全局思維、統籌能力和商業敏銳度的事業部負責人。
　　 怎樣幫助他們從職能leader 轉變為事業部的小CEO ？管理學院引入大量培訓課程，培養他們具備商業智慧、運營能力、戰略思維，幫助他們完成角色的轉變。
　　 堅持干中學，形成領導力學習與實踐的良性循環
　　 研究領導力的教授，北大光華管理學院副院長張志學認為，領導能力不是天生具備，而是長期歷練積累的結果，在他看來，諸如李嘉誠、任正非、柳傳志們，也是在身經百戰的過程中使這種能力逐漸爐火純青。
　　 黎亮的觀點與張志學不謀而合，他說：“真正領導力，不是管理干部從課堂上獲得的，而是他們在做業務的過程中磨練出來的。學院提供培訓的目的，是通過課程培訓或研討，幫助管理人員厘清思路，分析在實際工作中遇到的瓶頸和問題，推導可行的改善計劃，后續在實際業務中，再學以致用、知行合一。”
　　 領導力培訓是提升管理者領導能力的充分條件，但更重要的是“每個人都要找到自己的觸發點”。黎亮總結說，有兩個項目在管理層中做得比較成功，一個商業運營模擬項目，在商業運營模擬中，可以讓經理人清楚認識到自身在業務中的長處和短處，引導他們思考如何后續的改善和發展。長處是他們的嚴謹性、思維邏輯性，短處則是對財務管理、預算管理不熟，企業運營管理把握不到位。
　　 另一個是領導力測評和發展項目—“照鏡子”，這個項目對管理人員產生很大觸動。以往很多管理者沒有過多地去關注人，而項目結束后，管理者除了關注業務目標外，開始對人更加關注。比如說我們談到領導力，他們會確信組織靈活性，講到領導風格的時候，他們知道應該發揮怎樣的風格，講到沖突管理時，應該具備怎樣的素質，他們都會把框架內的重點內化成自己一些行為。邁瑞內部形成了一套領導力語言，對領導力的理解達成共識。“通過管理者領導能力的發揮，創造好的組織氣氛給予團隊，從而帶領團隊達到或超過原有的業績。這即是領導力。”
現場案例
　　 邁瑞管理學院還采用行動學習方式，加速領導力的培養。“行動學習既能解決組織中存在的問題，又能在這個過程中培養和發現人才。第一期做6 個項目，經過財務部核算，一共為公司帶來了800 多萬的價值。在做項目過程中，團隊里的優秀成員也脫穎而出。去年第二期做了6 個項目，主要是采用VOC 的方式，傾聽客戶聲音，得到非常多的客戶反饋，為下一階段的產品開發提供非常好的輸入；同時，我們也通過行動學習起到了培養領導力的目的。”黎亮說，“在下一階段領導力發展項目中我們會堅持行動學習的培訓模式。”
　　 2011 年以來，并購已成為邁瑞發展壯大的重要途徑。2011 年到2012 年，邁瑞先后收購了8 家本土醫療器械公司。“除對上海醫光這一國有公司采用了全額收購的方式外，對其他7 家收購的民營公司，邁瑞均采用了控股方式。我們保留原創始人和管理團隊，因此，他們如何與邁瑞文化融合，邁瑞派駐團隊與當地公司管理團隊如何融合等，都是我們領導力建設的重要內容。管理學院將對并購公司高層管理團隊進行系統的領導力培養，這也是學院下半年的工作重點。”黎亮表示，“今年學院更多是體系的搭建，明年將會在多個緯度上深化推進，會往國際化方面再走一步，比如針對派往海外員工，領導力培養重點是提升‘跨文化的人際敏感度’和‘多元文化的團隊融合’。”