無論企業采取何種融資渠道，不管是合資伙伴、戰略伙伴或是公司上市，“如你所知，天下沒有免費的午餐。”沃頓商學院管理學與創業學教授拉斐爾·艾米特（Raphael (Raffi) Amit）如是認為：“公司都將失去部分的控制權，而這是家族企業所不希望看到的。”

　　11月初，艾米特教授在上海為一批中國企業家就家族對企業所施行的不同的控制機制以及各自的利弊等話題舉行了一次講座，講座的主題是“家族企業發展的管理與融資”（Managing and Financing the Growth of Family Businesses）。艾米特教授同時還擔任高爾根創業管理項目（The Goergen Entrepreneurial Management Programs）的學術主任以及沃頓全球家族企業聯盟（ Wharton Global Family Alliance）的執行委員會主席。演講結束后，艾米特教授與觀眾共同探討了家族企業接班人的問題。在次周的北京之行期間，他接受了騰訊公司的在線視頻采訪，重點論述了中國的家族企業所面臨的獨特挑戰。

　　在他的講座中，艾米特列舉了一系列家族企業融資的渠道，包括留存收益、銀行借貸、家族集團內部資本、合資伙伴、戰略伙伴、私募股權、上市融資以及發行公債等。盡管各種方法都有其利弊，他說，比較深層次的問題是“在某些情況下，家族企業的所有者非常不愿意與外部出資者共享控制權乃至放棄控制權。”

　　比如說，論及公司上市，一個觀點是，公司在利用公共資源進行融資之時，勢必要向競爭對手公開寶貴的公司業務資訊，并會受制于公共資本市場的短期導向。

　　但是此種辦法也不乏益處。他指出，“公司上市后，你將獲得貨幣—你的股票—來用于收購；它為家族成員和其它股東提供了潛在的流動性。同時，上市公司可以將股票作為對職業經理人的激勵，因為家族企業最大的問題之一是如何吸引并留住職業經理。”

　　但是，家族并不希望失去對其公司的控制權，因此經常會設置一些有潛在“代價”的控制機制，比如：帶有不同表決權的雙重投票權股份（dual-class shares with different voting power）、投票協議（voting agreement）、金字塔股權結構（pyramidal ownership）以及不成比例的董事會代表權（disproportional board representation）。

　　“目前，家族企業使用最多的控制機制是雙重投票權股份。因為它能提供所有權（即其經濟利益）與投票權控制之間最大的契合點，但是這種機制的代價也是最高的，因為雙重投票權股份對公司股票價值的負面影響最大。”艾米特說。

　　在演講最后，艾米特總結道，“總體上，我與哈佛大學商學院的維拉隆加教授（Professor Villalonga）聯合對大型家族企業進行的實證研究表明，雙重投票權股份與不成比例的董事會代表權對公司價值起到了負面影響。但是，投票協議對公司價值有著積極影響。因此，雖然投票協議的不利方面在于，它不能提供如同雙重投票權股份那樣大的楔型，但是它不會使公司價值受損。”

　　演講結束后，艾米特教授與觀眾共同探討了家族企業接班人的問題。以下是討論的節選。

　　觀眾：為什么非家族成員的股東愿意接受此等控制機制？

　　艾米特：這個問題非常重要……當投資人在購買上市公司股份時，股東與經理人之間存在著沖突。這就是經典的“代理人問題”。其中，控制公司日常業務的經理們傾向于為了個人利益而管理公司，例如，他們希望公司能夠保持穩定，這樣就能保住他們的飯碗；但這未必符合股東們的最佳利益，沖突就因此而生了。

　　在家族公司中，此類問題就不復存在了，因為公司擁有者就是經理。但是會出現另一個問題，即家族成員股東與非家族成員股東之間的沖突。家族企業采用諸如雙重投票權股份這樣的控制機制時會對公司估價帶來負面影響，這是因為其他股東會擔心家族將控制權為私有利益服務。

　　我們的研究顯示，只要公司創辦人是董事長及首席執行官，或是委聘了首席執行官，那么，家族成員股東與非家族成員股東之間的沖突，比傳統的公司擁有者與經理之間的沖突就要小得多。這一結果表明，持有家族公司股份的股東會比持有非家族公司股份的股東得到更好的收益。

　　觀眾：為什么接班人問題對家族企業而言如此困難？

　　艾米特：家族企業的接班人問題與大型上市公司的接班人問題的背景有著很大區別。為什么？我曾經擔任一家上市公司的董事會成員多年，我的工作就是為公司物色下一任首席執行官人選。但是家族企業的情況就有所不同了，因為家族的新首腦未必與經營業務的新領導是同一個人。

　　再舉一些例子。假設你有兩個子女，你對他們都非常寵愛，但是他們卻有著不同的個性。大兒子是一名極有天賦的藝術家，對經商毫無興趣；小女兒學習的是金融與管理，自然是通往經商之道。然后問題就來了。作為母親，你對他們一視同仁；但是在經商方面，小女兒顯然比大兒子要略高一籌，如果沒有適當的教育和溝通，勢必會產生問題。這僅僅是一個例子。需要克服的其它困難不勝枚舉……

　　觀眾：亞洲與西方的家族企業在對待接班人問題上有什么區別？

　　艾米特：我認為西方家族比亞洲家族能更好地處理死亡問題。我知道，死亡對于世界上所有人都是很難接受的，但是如果預先沒有制訂接班人的計劃，而讓第二代未經正式實踐就直接繼任，這將是一個艱難的局面。必須讓下一代在（接班前的）許多年內都很清楚，他們對這個擁有數以萬計員工的家族企業所負有的責任。

　　觀眾：家族與企業，哪個更加重要？

　　艾米特：這個問題很重要。有些家族定義自己為家族型企業，而另一部分家族定義自己為企業型家族。對于前者，事業排在第一位；而對于后者來說，家庭排在第一位。所謂“十家鍋灶九不同”，這是非常個人化的問題，而且取決于家族的切身感受。

　　觀眾：關于中國的家族企業，您最感興趣的是什么？

　　艾米特：我特別感興趣的是中國家族企業的公司治理結構、關乎公司生存的接班人問題以及融資發展問題。我還想要研究專門為家族理財的家族事務公司。這些組織從事的不僅是資產管理，但同時要處理非常重要的問題，諸如家族文化和遺產，并且負責教育下一代家族成員如何保護企業創始人的遺產與家族的文化。

　　在次周的北京之行期間，艾米特教授接受了騰訊公司的在線視頻采訪，重點論述了中國的家族企業所面臨的獨特挑戰。以下是采訪的節選：

　　QQ：財富500強公司中，35%是家族控股的公司，70%的公司起源于家族企業。您如何定義家族企業？

　　艾米特：在此我想與您分享兩個觀點。首先，定義家族企業的方法不止一種。一個比較寬泛的定義是說，家族以集團或個人形式持有股份比例超過5%就算是家族公司。一個比較保守的定義則是，家族企業中，家族是公司最大的有表決權的股份持有人，或是最大的股東，或者公司管理層中包含第二代及二代以上家族成員，或者公司董事會中有家族成員的參與。因此，根據你對家族公司的不同定義，你將對于家族公司與非家族公司的價值孰大孰小的爭論得出不同的結論。

　　我要與你分享的另一個發現是：我與北京大學的同行武教授對中國的私營公司開展的調查顯示，在中國，私營公司的治理要優于國營企業。這也許讓你感到吃驚。事實上，對其原因進行思考后不難發現，在要求企業實現強勢治理方面，家族企業體現出更強烈的愿望。因為公眾會擔心家族利用控制權獲取私有利益。家族企業深知這個問題，從而努力使公司治理更加出色，比如擁有更多的獨立董事、有更多的委員會和每年舉辦更多的董事會議。在中國，家族企業比國營公司更加關切公司發展，籍此向股東表示公司無需隱瞞什么。這是些非常有力的觀察，并且是需要讓公眾了解的重要研究結果。

QQ：中國有一句老話：“富不過三代”。有沒有什么資料可以對此加以證明的呢？

　　艾米特：接班人問題是家族企業的重要問題，這在中國尤為棘手：首先，多數中國的家族企業都是第一代；其次，中國有獨生子女政策；第三，中國人的文化中，家族很不愿意聘請職業經理人來經營家族企業。

　　所以在中國，當談及接班人的問題時，就存在公司創始人是否愿意退位的問題。如果你發生什么不測，誰將接管你的公司？如果你的子女不愿意或沒有能力接管公司，而你又不希望外人介入，那很有可能公司會被賣掉。所以從這個角度來講，在中國，很難看到家族企業發展到后面幾代。

　　如你所說，35%的財富500強企業是家族控股的公司，但是我可以告訴你的是，他們沒有一家是第一代的家族公司，全部都是后幾代的家族公司，而且這些家族都歡迎職業經理人來管理公司。因此，這種方法使家族仍然能夠擁有所有權，即便管理企業的未必是家族成員。例如，美國福特公司聘請的是職業經理人，但是不時有家族成員加入公司。2000年，福特公司擁有大約6%的股份，但是控制了將近40%的表決權。所以，雖然他們是大型公司，但是家族仍然掌握著公司大量的控制權。

　　這里我想表達的是，中國的家族企業的第一代擁有者不應當在考慮委聘職業經理問題上猶豫不決。我們的研究結果顯示，當外部人員成為家族企業的首席執行官后，平均來看，公司的價值有望提升。但是我們的研究也顯示出，當家族后裔出任首席執行官時，公司價值可能會出現貶損。

　　QQ：第二代家族成員通常比他們的父輩受過更良好的教育，為什么他們做的不夠好呢？

　　艾米特：我們在調查中進行的通常是平均數字統計。但是我可以告訴你一些子承父業之后非常成功的故事。例如，美國有家名為康卡斯特（Comcast）的大型電纜公司，父親將首席執行官的位置傳承給他的兒子，而公司經營得非常成功。雖然家族只擁有不到10%的公司股權，但是對公司仍擁有34%的控制權。

　　關鍵在于，父輩或公司創始人的驅動力未必仍然存在于子輩的身上。這不僅是教育的問題，它還關系到領導能力、感召力、信仰等，而這些正是父輩所具有的。所以這里存在著很多因素。

　　QQ：從家族之外聘請一些職業首席執行官，這是否是改善第二代家族企業的唯一辦法？

　　艾米特：這個問題牽涉到一個很重要的問題。公司的主要挑戰在于如何吸引并留住出類拔萃的職業經理人。家族企業與非家族企業相比，前者的激勵手段較少。特別是，外聘人員非常清楚，家族成員總是身居高位，這就很難激勵他們加盟公司；此外，如果公司不是上市公司，經理人就無法獲得公司的股票期權或其他有關福利，因而對于這些外聘人員，你必須給予較大的回報。毫無疑問，家族企業面臨的正是這些棘手的問題。

　　但是，這里有部分頗有創造性的解決方案，能幫助家族企業吸引職業經理。例如，制訂“虛擬股票期權計劃”，此種計劃與股票期權計劃非常相似，只不過它們是虛擬的，因為公司股票并未真正上市交易。所以說，家族企業總有吸引職業經理的良策，同時也有能與職業經理共同管理公司的妙計�？偠�言之，我相信這是家族企業面臨的重大挑戰，而那些胸襟開闊、愿意接納職業經理人的家族企業定能獲得成功。

　　QQ：但是有些家族企業擁有者擔心職業經理人會把公司搶走……

　　艾米特：或者說“劫持”公司。我與部分當地人士進行過對話，發現他們很擔心職業經理會將他們的公司“劫走”。但這些擔憂并無強大的數據支撐。合適的治理結構可以減輕這個擔憂。只要家族成員仍然是董事會成員，他們就可以將不稱職的首席執行官開除。我覺得這種風險不是很大。

　　我對這種情緒和恐懼深表理解，但是如果你能夠理性地思考……你知道，這個經理人并非是你從街頭隨隨便便找來的，你仔細審閱過他的從業記錄；況且，如果她或他有任何不良行為，他們自己也會深受其害。我認為，只要公司落實了合理恰當的公司治理政策及委聘合同，從家族手中“竊取”或“劫持”公司的風險將被減至最低。而且還有充分的數據顯明，家族公司聘請職業經理會使公司價值有所提升。

　　QQ：很明顯，亞洲與美國的公司文化是有差異的。東西方家族企業的差異是什么？

　　艾米特：原則上說，兩者存在相同的問題：接班人問題、發展問題和管理問題。但是，確實存在文化差異。平均來看，應當說亞洲的家族更不愿意聘請外人來管理公司，因為他們不太相信沒有血緣關系的人。其次，在亞洲有一種新的現象，即多數家族企業是歷時較短的第一代家族公司。家族用來保護其價值、文化、傳統、遺贈的措施尚不完備。我們對此開展了大量研究，我認為家族企業已經意識到這些問題，而且已經開始著手于此。

　　QQ：您知道，中國的多數家族企業規模不大。您能否談談您對美國家族企業了解的一些經驗與體會？

　　艾米特：每個國家、 每個社會都有其自己的價值標準與文化。適合美國的未必適合中國國情。但是這些公司無論在哪個國家，都具有一些共同的問題。我可以這么說，獲得成功的、業績驕人的、能夠保護并傳承家族價值與文化的企業，是那些從早期開始就貫徹和落實強有力的公司治理結構的企業。

　　我所說的強有力的治理結構，是指這個家族很早就制訂了家族的結構、章程以及各種共同行為標準與行為準則。雖然不同股東的動機不同，但是家族公司在早期貫徹強有力的治理方針，可以保護家族的統一與完整、家族文化與價值標準。

　　QQ：中國家族企業的當務之急是什么、應當如何解決這些問題？

　　艾米特：我認為中國家族企業的頭號問題是接班人問題。我并不是說其他國家就沒有這個問題，只是這個問題對于中國而言，其意義比其他任何國家都要更加深遠。因為在中國，絕大多數的家族企業是第一代公司；多數大陸家庭只有一個子女，因此家族企業只有一個潛在的繼承人；而中國的文化的問題在于，外人往往是不受信任的。所以，中國絕大多數的家族企業被售賣的可能性很大，因為繼第一代之后，沒有人再照料公司業務。歐美國家的家族企業則盛行聘請職業經理來經營公司業務。

　　應當在家族公司的早期就有建設性地解決接班人的問題。我認為落實公司治理或接班人計劃是極其重要的。當然，我們都不愿意在身體健康時面對或談論死亡問題，但這也許是我們所能做的最為精明審慎的事情。

　　阿雅拉集團（Ayala Group）是菲律賓的一個大型家族企業，該集團的方針規定，當家族成員的年齡與工齡之和達到80的話，該家族成員就必須退休。

　　QQ：您認為在接班人問題上是否應當制訂一項政策？

　　艾米特：我認為這完全取決于家族企業自身，取決于企業創始人的意愿、需求以及領導能力。他是否具有充分的遠見卓識，確保由他一手創建的基業可以得到發揚光大。通過家族會議，保持一個能讓整個家族擁護的結構，這對于家族的長期團結是大有裨益的。

　　家族企業章程與結構制訂了家族企業的使命，家族必須擁護此等行為并使之成為自身行為的一部分。我們要經常自問，我們是誰、我們代表的是什么、什么對我們才是重要的？

　　文經沃頓知識在線（www.knowledgeatwharton.com.cn）許可刊出，發布日期2007.11.21。