在前不久的一次EMBA學員交流分享會上，有企業家問我：“馬教授，能不能用大家都能聽懂的話，說說到底什么是供給側改革？”言談中流露出比當年對待那些所謂“互聯網思維”更為不解和焦慮的神情。

　　的確，自2015年夏天至今，經濟生活中最新最熱的詞莫過于“供給側改革”。就其構詞法而言，是典型的合成法，即由“供給側”和“改革”兩個詞組合而成。從字面上來看，都毫無疑問地屬于宏觀經濟學（這可是一門“顯學”）的范疇。但作為研究微觀層面的企業戰略管理學者，我們還是需要秉著“知之為知之，不知為不知”的科學態度追根溯源一番。

　　供給為何失效？

　　所謂“供給側”（Supply Side），即那些相對于“需求側”（消費者）而言的“廠商”，更通俗一些，就是市場上的“企業”。所謂“改革”，就是對以前形成的相關經濟政策的矯正和調整，增加一些措施的同時減少另一些措施，從而再形成新的政策措施，是為“Reform”（字面直翻為“再次形成”）。

　　有了這個簡單的理論準備，就不難理解供應側改革實際上是“供給側結構性改革”的簡稱，更不難理解為什么說這一改革是要“去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”，以及“從生產領域加強優質供給，減少無效供給，提高供給結構適應性和靈活性，提高全要素生產率，使供給體系更好適應需求結構變化。”

　　但問題又來了，在市場上，好好的供給，怎么就變成了無效的？回答這個問題要從企業和消費者兩方面著手。在中國的市場上，籠統一點兒地講，就只有兩大類型的企業，一類是國企，一類是非國企。對于前者的供給之低效、無效以至于“僵尸國企”橫行，幾乎已成諸多“顯學”的定論，囿于篇幅所限，原因不再贅述。那對于廣大的非國企，怎么也有產能、庫存、成本、短板的問題？從企業戰略管理學的角度，這是再正常不過的了，就是企業戰略管理出了問題。

　　而在當下，要解決這些企業的無效供給、提高其供給的適應性和靈活性，我們更呼喚微觀層面，尤其是企業家的“互聯網新思維”，或者說2.0版的“互聯網思維”。關于舊的、1.0版的“互聯網思維”，我們不再回顧。那么，“互聯網新思維”究竟有哪些特點？這是“互聯網思維”在“供給側結構性改革”的大宏觀背景下的一次迭代或者說是一種對商業本質認識的回歸，我們給出“八字方針”：“企業即人，以人為本”。

　　“以人為本”的時代深意

　　企業界有句經典的話——“企無人則止”。從字面意義上講，“企”字由“人”和“止”構成，無人則止。在這里的“人”，應該是個復數，包含兩個不同的人群：一個是企業外的“人”，主要指客戶；另一個是企業里的“人”，主要指員工。

　　關于客戶，管理大師德魯克說了，企業存在的目的就是滿足客戶的需求，為客戶提供價值。但客戶的需求日新月異，客戶的價值訴求和需求側的結構升級是不以供給側的意志為轉移的。如此，就不難理解去年以來跨境電商為何如此火爆，而C2B為何將成為企業不得不慎重考慮的模式。

　　然而，新的問題又來了：1.0版的“互聯網思維”在“供給側改革”的新背景下，到底舊在哪里？尤其是，為什么曾經的免費已不再有效？這是因為地球人都已經明白“羊毛出在豬身上狗買單”的簡單邏輯，而以中產階層為代表的客戶已不再一味地只關注價格。為什么迭代、專注、極致、口碑也不再有效？因為你自以為是的創新只能顛覆你自己，你言必稱的專注和極致成了企業進一步轉型的絆腳石，你所說的口碑營銷從藝術形式上來看更像自彈自唱。

　　至于另一個“人”，即“以員工為本”，特別值得深思的是，真正已經開始全面踐行這一互聯網新思維的，卻往往不是“BAT”這樣的互聯網企業，或是O2O這樣的時髦企業，而是極具改革精神的所謂傳統企業。海爾是一個例子。張瑞敏的“以人為本”，是以人的創造力為本而不是以人的執行力為本。這就說到了減少所謂無效供給的一個重點，即讓有創造力的員工去滿足不斷變化、升級的客戶需求。另一個例子就是華為。早在2009年開年，任正非向華為全體員工發出了振聾發聵的吶喊：“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火。”

　　說了這么多，再回到供給側改革。改革的號角已經吹響；政府的政策也已經很明確。這一切都等待著需求側的檢閱。尤其是，經濟學家們的解釋也已經很詳盡了，社會學家也苦口婆心地拆解包子生意的邏輯來進一步解讀市場供需。知道了Why（為什么）以后，是時候該解決How（怎么做）的問題了。筆者謙卑地提出“企業即人，以人為本”，作為微觀層面讓“供給側改革”落地的“互聯網新思維”，其核心雖是對商業本質的回歸，但似乎已經不僅僅局限于互聯網的思維本身。

　　具體如何做？恕我直言，還是要先認真系統地學習企業戰略管理。否則，就像微信段子中描述的隔壁賣肉的老王，以為讓其顏值高的網紅女兒代其看攤，就能夠真正解決供應側的結構問題。如是，我只能說，呵呵。