我們早已知道領導者在其職業生涯內是需要持續學習的。大約50年前，美國總統約翰·肯尼迪(JohnF.Kennedy)主張“領導力和學習缺一不可”。約40年前，阿爾文·托夫勒(AlvinToffler)因一句著名論斷而聞名天下：未來的文盲不是那些不識字的人，而是那些不懂如何學習的人。

在這個呈現動蕩、不確定、復雜和模糊特點的世界里，這一點體現得尤其明顯。在當前環境下，知識的創造和變化速度更快，投資人、員工、公眾和監管機構的要求更高，這些因素在不斷給領導者帶來新的挑戰，需要領導者給予其全新的響應。在這樣的世界里，正如馬歇爾·戈德史密斯(MarshallGoldsmith)幾年前說過的那樣，“(領導者)過去行得通的手段，將來未必行得通。”

因此，領導者(包括高管人員)絕對有必要繼續開發新的響應形式和新的能力。這里有個好消息：根據我們多年來對領導力的研究，確實有可能讓高管人員學會新的能力。他們的個性沒變，也不需要變。但他們可以學習新的技能以及新的能力—也就是說，他們有能力高效地完成新任務，而不必過多地進行思考，也不必改變我們稱之為“個性”的個人偏好。

掌握周期

壞消息是要做到這一點很難。盡管現在高管們能獲取到的知識和培訓比以往更多，他們還是需要把這些知識整合到工作行為當中去。要想做到這一點，他們必須完成以下三步。

首先，領導者必須找到進行改善的需求。如果我們對自己在某個領域的表現感到滿意，也就不會付出時間和精力去改善它。所以第一步就是從“不知道自己辦不到”轉變為“知道自己辦不到”。

我們大多數人都有過這種經歷。用學騎自行車來打比方的話，這就是我們拿掉輔助輪，并意識到自己無法平衡車身的時候。然后我們必須掌握如何走直線，這讓我們從“不知道自己辦不到”轉變為“知道自己辦不到”。這要求我們專注于它，勤奮練習，堅持不懈，尤其是在你栽跟頭的時候。

熟能生巧，你就能從“知道自己辦不到”轉變為“不知道自己辦得到”，就跟騎自行車一樣。一旦你會了，不假思索就能做。

遺憾的是，對高管人員來說，這要比小孩子學騎自行車更復雜一些。因為與小孩子不同，高管在試圖學習新的領導力行為之前并非白紙一張。新的領導力行為通常要費一些周折才能取代現有的已經根深蒂固的習慣。

那么，我們該如何克服這些舊習慣的慣性？首先，看看是什么在妨礙我們。在過去的25年中，我每年都會投入超過100天以上的時間，從事研究、咨詢、指導、授課或協助召開會議，包括擔任英士國際商學院(INSEAD)的LeadershipExcellencethroughAwarenessandPractice(LEAP)課程的負責人，這些經歷讓我能夠找出妨礙我們做出改變的四類絆腳石。

1.知與行的差距如今的高管往往對領導力非常了解。他們會閱讀相關的書籍文章，觀看網絡廣播和視頻、參加MBA或高管培養課程等等，但他們往往知道的多，實際去做的少！

知道某件事并不保證你有能力去實施它。事實上，某些時候情況恰好相反！了解這些詞匯并理解相應的概念會導致高管認為他們已經實施了這些內容。如果他們不知道或不理解一個概念，他們會為此投入更多的精力，可如果他們理解這個概念，并且覺得這個概念言之有理，就會覺得自己仿佛“已經掌握了這個概念”。直到有人擲地有聲地反饋該高管所采取的行動事實上與這個概念并不相符。

2.投入不足如今的高管常常會低估學習新的領導力知識，并讓其能在實踐中起到作用所需付出的努力。他們很快就會滿足于對其原理的模糊理解，這種在學習上的投入不足，導致他們未能更細致地理解這一概念，未能確保自己能把這份更深入的理解轉化為記憶。如果你沒將其轉化為腦中的記憶，你就不能實時調用這份知識。如果你希望把這些知識印進腦海并能快速運用，就必須做筆記并定期查看。要想掌握實踐，你必須首先掌握其中的知識。

3.實施上的困難會損害實施的連貫性如果我們希望自己的行為有別于習慣性反應，并與我們的新目標更一致，我們需要(a)在習慣性反應產生前(例如，在這些情況下不要說或做我們通常會說或會做的事情)就將其攔截；(b)在腦海中搜索更合適的反應；并且(c)做出更適合的反應—所有這些都要在績效壓力下實時完成。

這三個步驟要求人們付出大量的時間和精力，高管人員往往缺乏這兩樣東西。自我控制也是必須的。根據最新的研究，自我控制的運作機制有點類似肌肉：長期來看越練越強，短期來看則會在用過之后變疲軟。

因此，高管的“自然行為”往往會“卷土重來”，尤其是當他們注意力不夠集中或疲倦的時候。高管不喜歡失敗，不喜歡意識到自己能力不足。他們高度傾向于給失敗找理由，從而退回到“不知道自己辦不到”的階段。

4.來自“生態系統”的支持不足即使高管設法意識到自己的不足，并投入足夠的時間和精力來培養和實踐新的行為，他們往往還是會受制于環境。由于其努力沒有得到別人的正面認可，他們第一次嘗到失望的滋味。這是因為與他們互動的人未能注意到他們的努力(可能他們交付的成果并不一致，而且/或者因為觀察其行為的人自身存在認知上的局限)。

更麻煩的是，他們需要與自身“生態系統”中的成員(不管是工作伙伴還是家人)進行某些方面的互動，而要改變大家之間的均衡狀態有時候是很困難的。這些人可能不愿意并且/或者不能改變他們與高管互動的方式。例如，有位高管在很努力地放權，這就需要其下屬和同事有意愿且有能力做出更多貢獻，而其中某些人可能更樂意抱怨他不放權，而不是實際承擔更多責任。

克服改變自我的挑戰

大多數人會面對不只一個障礙，所以很難具體設定一套能在所有高管身上都同樣適用的方案，讓他們在將來繼續開發技能。不過，以下四條基本原則能幫助高管對自身的領導力風格進行一定的調整。

1.集中足夠的精力。

首先，與其將你的時間和精力分散到多個維度，不如專攻某一種技能：它必須是極為重要的，并且你在這一技能上的改善能為企業帶來非常高的投資回報。

其次，閱讀關于這種實踐/行為的內容。記筆記，并定期查看你的筆記。

再次，積極地闡述你的目標(而不要采用消極的說法，例如“我會停止⋯⋯”)，將其細分為更小且可以管理的元素。

然后，安排得滿滿當當的議事日程會導致“自我枯竭”(自我控制力消耗殆盡)，從而導致你很容易沖動，因此你應當在一天之中給自己安排幾次短暫的休息。

最后，投入時間和精力確保你能從關鍵的利益相關人那里獲得足夠的支持。

2.培養專注力。

首先，大多數高管把大量時間花在“自動駕駛模式”上，用來預測未來(試圖預測將來會發生什么事，在此過程中會遭遇某種形式的擔憂、恐懼或焦慮)，用來回顧過去(一般會產生某種形式的懊悔)。因此，他們極少會全心全意地關注當下，比如說全面關注此時此地這些人身上發生的事情。

其次，不過，為了攔截習慣性反應，培養更有建設性的反應，你需要把心思放在當下；你需要專注。如果你想要使用新的知識和培養新的能力，那就必須先學會如何在當下重整思緒。

再次，越來越多的證據顯示了專注和培養專注力的好處�？茖W界有越來越多的人認同這一觀點，并在2014年世界經濟論壇上進行了廣泛討論，《時代周刊》便刊登了一篇以《專注力革|命》為題的封面專題，它便很好地概括了其要點。

最后，為了幫助你重新關注當下，按所投入的時間和精力來算，回報率最高的實踐就是堅持數分鐘(從兩分鐘開始)有意識/專注地呼吸。專注地呼吸意味著充分意識到自己的呼吸，感受空氣進出你的肺，并摒除其他所有念頭。如果你是新近才學習這種做法的，在呼吸的同時在腦中默念幾個詞會有所幫助，例如“吸氣，我知道我正在吸氣。呼氣，我知道我在呼氣”�；蛘吆唵我稽c，在吸氣時念“吸”，在呼氣時念“呼”。如果你設法進行10到15次這種專注的呼吸，你就能在某種程度上重新恢復專注，并得到一些平靜。

3.開發你的反思實踐。

首先，阻止習慣性反應。即使在平靜和舒緩的情況下，要找出和培養效果更好的反應(例如，選擇正確的用語和正確的身體語言)，其難度也已經夠大了。而在面臨時間和績效的壓力下做到這一點則是難上加難。

其次，有一種方法可以省力，那就是為各種會面和情況進行更充分的準備。提前考慮未來可能發生的情況能讓我們想象多個場景，斟酌多種反應。

再次，同樣，我們也能通過反思過去的情況和互動，學到很多東西，嘗試找出我們的得失，以及我們做出如此反應的原因。

最后，有些人養成了習慣，每天至少反思一次。以圣雄甘地為例，終其一生，他有計劃地抽出時間反思每天的行動。他的秘書稱，甘地即使到了七十多歲，每天都還會“靜靜地審視自我，為每一點行動承擔起責任。沒有什么事能逃過他的批判。他對自己毫不留情”。

4.堅持下去，守住信念。

首先，出于我們在上文中討論的所有原因，即使你有很大的決心，你的行動也很專注，應用新的領導力知識和培養新的技能也絕不可能是個輕松、線性的流程。在此過程中，你更可能隨時遭遇障礙，而且肯定會挫敗。

其次，如果確實出現這種情況，別灰心！努力弄懂這次挫敗/崩潰讓你得到了關于自己、他人或這種情況的遠見卓識；把這種見解寫下來，以供之后再次查看；然后繼續進行。

再次，如果你開始懷疑，請記住托馬斯·愛迪生這位歷史上最偉大的發明家之一。他“失敗”的次數遠遠大于成功的次數。當有人對他說，他又有一次實驗失敗了，他是這么回應的：“不，我沒有失敗，我只是發現了另一種行不通的方式。”他還說：“我不會被挫折打敗,因為每失敗一次就離成功更近一步。”

沃倫·本尼斯(WarrenBennis)將其漫長、輝煌的一生中的許多時間用來學習和教育領導者。以數十年的學習為依托，他總結說：“事實是，領導力的主要能力和競爭力是可以通過學習獲得的，而且我們都可以通過教育達到這一目標，只要我們有起碼的基本學習需求，且沒有在學習中陷入嚴重混亂。此外，不管我們在扮演領導者的角色時加入了什么樣的天生才能，它們都是可以進行強化的；在判斷誰能勝任領導者的角色時，培養才能比天生才能更重要。”

培養新的領導力行為以及有能力通過適當的努力在現實環境中做出這類行為并不需要你“改變你的個性”。在你這個年紀，你的個性已經基本定型！但神經可塑性(又被稱為大腦可塑性)方面的證據已經十分明顯了：在我們的一生中，我們有能力建立新的神經連接，并且如果我們進行足夠的練習，這一連接會逐漸變得更強大，讓我們覺得新的行為越來越“自然”。

原文經許可，摘自Jean-FrancoisManzoni撰寫的兩篇文章BreakingBadLeadershipHabits和OvercomingChallengesofPersonalChange。INSEADKnowledge于2014年登記版權。秦嶺譯。

Jean-FrancoisManzoni博士是英士國際商學院（INSEAD）的管理實踐教授，同時也是人力資源和組織發展的殼牌教席教授。他是LeadershipExcellencethroughAwarenessandPractice課程的負責人，這是英士國際商學院專為企業高管提供的一套領導力開發課程。他還是InternationalDirectorsProgramme的聯合負責人，該課程專.供給監事會成員。