對于當前的國內企業來說,需要較長時間面臨的一個現實就是宏觀經濟由高速增長轉向中速增長。受此影響，絕大多數的規模企業都面臨著降低增長速度的困境，企業的經營層面臨著在降低發展速度的同時持續的為股東提供更高利潤的壓力，同時企業基于高速增長背景構建起來的組織在規模上也顯示出與業務發展的不匹配。在這種背景下，規模企業不得不進行機構的瘦身，不得不進行裁員或者人員的優化。和企業內直接創造價值的業務人員相比，職能人員由于在價值創造中處于輔助地位，往往是企業進行人員優化時的首選。但據筆者了解，很多企業在進行職能人員優化時并不理想。如何有效實施職能人員的優化，是當前背景下企業的經營層、企業的HR部門最關注的問題，也是企業降低人力成本、實現企業組織效能提升的關鍵和重點。

A企業是國內華南地區一家著名的企業，該企業的CEO王總近期曾非�？鄲�。一方面，受宏觀環境影響，行業的增長陷入了停滯，行業里絕大多數的規模企業在銷售收入的增長上都陷入了停止，A企業作為行業領先者在最近的季度內也僅實現了微弱的增長，要提升企業的盈利能力，必須進行節流，向管理要效益。另一方面，A企業里的員工普遍處于“忙、盲、茫”的怪現狀：天天都在忙，忙表格、忙作業，忙很多管理上的瑣碎活動，但卻沒有時間關心客戶、沒有時間關心業務；數據越來越多，部門間的協同行為越來越多，企劃的流程越來越長，流程所花費的時間越來越多，但業務運作效率卻越來越低，部門間的溝通和配合越來越差。恰在此時，A企業聘請的外部管理顧問提供的研究資料顯示，A企業的人均營業收入、人均稅前利潤遠低于競爭對手，人力資本投資回報率迅速下滑，管理類、行政后勤類及專業類人員嚴重冗員，總結起來A企業的組織效能明顯的低于競爭對手。王總覺得必須對企業迅速進行瘦身，必須進行職能人員的優化。

通常情況下，企業進行人員優化需要從企業的業務戰略、管控模式、業務模式、內部流程、信息管理系統、人員素質等因素上全方位考慮，進行根本的解決；但A企業面臨的現實處境決定了A企業必須在短時時間內采取行動，解決眼前問題。也就是說，A企業的這種優化是基于A企業當時的管理現狀進行的。

這樣的一種背景下，使得A企業的人員優化工作具有特殊性。外部顧問認為，A企業要做好這項工作，核心的工作主要有四項。一是，明確各崗位的有效工作，解決整體的工作量問題；一是明確各崗位的有效工作量分配，解決合理分工問題；一是，明確各崗位人員的配置問題，實現人員與崗位的最佳匹配問題；一是，如何實現優化人員的安置問題。

為了明確各崗位的有效工作量，A企業對全體職能人員發放了工作調查問卷，對日常性工作、階段性工作、臨時性工作等各項工作的頻次和花費時間進行了調研；A企業還推行了職能人員每天寫工作日志的做法，通過持續的工作日志以了解職能人員工作的實際情況。但當A企業的人力資源部門將工作調查問卷和工作日志，收集齊了統計之后發現，A企業職能人員提供的工作調查問卷存在著明顯的水分，一方面在于員工對每項工作花費的時間是一種估計所以存在誤差，一方面部分員工清楚A企業的目的而對自己的工作進行了夸大。A企業的人力資源部門人員立刻陷入了困境。

外部顧問經過分析后認為，A企業在推行工作量分析時需要增加兩項工作。一是針對各個崗位制定崗位工作標準，明確崗位各項職責的流程，以及流程的標準時間，這種標準時間在參考崗位人員提供的工作日志、調查問卷，進行必要的觀察和數理統計分析，再通過崗位的直接上級、崗位任職者、崗位內部客戶經過研討后得出的。另一方面，為避免崗位職責的混亂，用RASIC模型、職責地圖等專業的工具梳理現有各崗位的職責，并優化各崗位職責，避免了職責重疊、缺失、錯位、不清晰等不合理現象的發生。

在外部顧問的輔導下，A企業的人力資源部順利的推行了工作量分析，明確了A企業各崗位人員的有效工作量，并根據有效工作量進行了微觀定編。通過這種方式，A企業的職能人員的整體編制減少了15%。

在人崗匹配問題上，A企業的人力資源部也走過彎路。A企業人力資源部最初針對各個崗位開發能力素質模型和測評工具，但由于A企業經驗的不足和工作量過大而導致進度緩慢、停滯不前。外部顧問認為，A企業僅需考慮通用素質和專業序列素質，以保證此項工作的效率，并提供了咨詢公司豐富的數據庫和開發經驗，針對序列設計了測評量表，并在測評上采用了360度考評法，在外部顧問的輔導下，A企業通過簡單、有效的方法順利的進行了人崗匹配工作。

但A企業是一家具有30多年歷史的大型企業，長期以來員工穩定，A企業員工之間非常重視感情。在優化人員的安置問題上，A企業支持企業本部的職能人員向異地外派機構進行工作調動，A企業支持符合業務部門崗位要求的員工去業務部門等，通過這些措施，A企業實現了人力資源的最大化利用。

A企業的職能人員優化工作，雖然過程中經歷了挫折，但在外部顧問的輔導下，最終取得了成功。A企業之所以能夠取得成功，除了上述原因外，實踐中還注意了以下幾點：

A企業在做職能人員優化時采用了高度保密的方式，并通過人力資源崗位管理的四定（定責、定崗、定編、定員）工作來系統的進行。由于保密工作做得好，項目進行過程中，A企業員工的情緒比較穩定，組織整體上沒有出現明顯的負面情緒。另外，通過崗位管理的四定工作，提升了崗位管理水平，A企業的員工普遍反映這項工作是有意義的工作，為他們的工作帶來了好處，工作得到了員工的支持。

A企業大膽借助外腦，克服了自身單獨做這項工作時的經驗和方法不足問題。外部咨詢機構往往在人員優化方面有長期的實戰經驗，有專業化的工具，有豐富的數據庫資源，可以解決工作過程中的各種障礙和問題。企業如果獨立開展此項工作，實踐中不僅比較容易出現經驗和方法上的問題，也容易由于內部人員的身份問題而帶來員工的不信任。

充足的數據收集和分析工作。四定工作是項專業工作，更是一項體力活。需要系統的收集各個崗位的工作數據，并進行大量的數據分析，工作過程是枯燥的，但嚴謹的做好數據工作往往是微觀定編成功的保障。

對比標桿，學習標桿，而不迷信標桿、套用標桿。A企業在崗位的分工、設置時，參考了標桿企業的優秀做法；在職能人員定編時，參照了外部標桿、內部標桿，厘清了差距，規劃了節奏；定員環節、人員安置環節也都參考了其他優秀企業的做法，對項目的成功起到了促進作用。

作者系北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司顧問。創立于1992年的正略鈞策是中國成立時間最久、業務種類最全、員工人數最多、專業化程度最高、影響力最大的管理咨詢公司之一。正略鈞策作為中國大型綜合性專業化管理咨詢公司，業務范圍涵蓋戰略咨詢、營銷咨詢、人力資源咨詢、運作信息化咨詢、教育培訓服務、投融資咨詢、高級人才服務、企業文化咨詢、政府咨詢、管理圖書出版等。