8月22日，云南鴻翔一心堂藥業（集團）股份有限公司（以下簡稱“一心堂”）發布半年報，2014年上半年公司實現總營收20.74億元，同比增長27.63%，扣非后歸屬于母公司凈利潤1.57億元，同比增長35.34%；10月23日，一心堂發布三季報，成績單表現依舊亮眼。公司前三季度實現營業收入32.34億元,同比增長27.08%。實現凈利潤2.34億元,同比增長28.77%。實現基本每股收益1.04元。

一心堂于2014年7月份才登陸A股市場，這樣的成績讓身兼數職的田俊松了一個口氣，“各項財務指標確實都不錯。這是公司2400多個門店、14000多名員工向廣大的投資者交出來的答卷。”作為公司財務負責人，田俊操盤了公司的IPO，毫無疑問對上市后第一年的表現既充滿期待又特別緊張。

一心堂是云南省最大的醫藥零售連鎖企業，影響力輻射整個西南地區，在全國排名亦舉足輕重。據田俊介紹，公司利潤的持續增長，主要得益于三大核心要素：一是以持續廠商品牌共建為突破口整合供應鏈；二是推行O2O戰略，強化線上線下一體化經營；三是在新開門店和新進入地區快速復制成功的業務模式、營銷模式，充分發揮連鎖經營的優勢。在一心堂這三條價值創造鏈條中，財務線深嵌其中，提供了強有力的內部管理支撐。

供應鏈發力

即使是在醫藥零售這樣的傳統行業，用戶需求和消費習慣也在發生顛覆性改變。一心堂希望通過價格優勢來打造更好的用戶體驗。

如何在讓利于用戶的前提下還實現持續盈利，這是一心堂首先要解決的問題。田俊表示，一心堂處于供應鏈中的一環，必須將眼光延伸到上下游、統觀全局，才有可能精準挖掘更多的利潤空間。“目前一心堂持續加強廠商品牌共建，大部分藥品實現從生產廠商直接購買，減少中間環節，購進成本自然就低，即使銷售價格上有所讓利，但整體毛利還是有保障的。”田俊對上游生產企業進行了詳細分析：生產企業的銷售成本核心由幾方面構成，主要包括制造成本、渠道成本和營銷成本。一般的經銷制產品，零售商可獲得的是零售毛利，而如果直接從生產商進貨，則可獲得渠道毛利加零售毛利；如果零售商負責生產企業的產品市場營銷，則可同時獲得渠道毛利、零售毛利和營銷毛利。

由此，一心堂對很多產品的經營都采用了直接從生產企業進貨并負責產品的市場營銷推廣，主要采用全國總代|理、區域總代|理、省級總代|理的方式。為了確保產品市場營銷的長期穩定，對一些投入較大市場營銷費用的產品，一心堂對部分總代|理品種進行貼牌，授權生產企業在公司總代|理的產品上使用一心堂具有獨立知識產權的商標。通過這種方式節省的市場營銷費用，無疑給一心堂留有了更多產品毛利率上升的空間。“廠商品牌共建品種建設上，我們逐步從大廠二線品牌向大廠一線品牌過渡，也就是通過整合供應鏈使得企業利益和消費者利益得到了共贏。”田俊一語道破一心堂在供應鏈中的價值體現。

在采購端，一心堂主要從采購渠道和采購規模兩方面入手控制成本。“直接從生產企業進貨，毛利率較高；從批發企業進貨，毛利率較低，如果經過了二級批發、三級批發，毛利率則更低。近年來由于銷售規模不斷增大，過去從批發企業進貨的品種已大量轉為直接從生產企業進貨，目前公司從生產企業進貨的商品銷售額已達60%，從批發企業進貨的商品銷售額占40%，這使得公司近年來的毛利率不斷提升。”田俊如此表示。即使同樣是從批發企業進貨，不同的采購渠道也會帶來不同的毛利率。比如同樣的商品，不同省份的不同批發商價格也都有較大差異，為此一心堂正在逐步建立和完善全國采購網絡，先在全國進行價格比較然后再采購。因此，建立良好的采購體系對于連鎖企業而言至關重要，可以帶來更大的毛利空間。而這將形成一個良性的循環：先用價格優勢打開市場空間，隨著銷售規模的不斷加大，繼續和采購端形成良性聯動。“采購需求越旺盛、規模越大，議價能力就越強。”

決勝O2O

目前中國藥品零售連鎖行業的門店發展主要有兩種方式，一種是“多區域分散網點”，另一種是“少區域高密度網點”。一心堂選擇了后者作為發展策略，立足云南，一點一滴在當地培育品牌認知度。截至2014年9月30日，一心堂擁有直營連鎖門店2480家，其中云南1915家、四川141家、廣西254家、重慶38家、山西42家、貴州90家。但在田俊看來，龐大的線下直營實體門店網絡只是一個基礎。在互聯網時代，實體店已經遠遠不能形成一家企業的長久生命力。以O2O為核心的多渠道銷售模式、線上線下一體化的營銷網絡建設是一心堂現階段最重要的戰略布局。

持續地信息化建設為一心堂順利切入“電商”提供了根本的技術基礎。一心堂早在2007年就啟動了SAP一期項目，2008年正式上線運行SAP系統，財務業務數據實現了高度一體化管理。在這個以財務為核心的ERP流程體系中，采購、物流、質量等業務環節也初步整合進來。之后，一心堂在信息化建設上的投資一直沒有停止。2009年啟動SAP二期項目，以提升商業智能技術和人力資源的信息化管理能力為主，實現了人、財、物、數據及商業智能的一體化管理；2010年啟動SAP三期項目，著重打造了物流作業精度、速度及倉庫的吞吐能力；2013年實施SAPHANA項目，借助SAP的強大內存數據庫系統，對整個商務智能系統進行改造，提升報表讀取效率，對歷史數據進行梳理和歸檔，同時為未來電商以及會員分析構筑數據分析基礎，初步具備了大數據的管理和運用能力。從當下出發倒推一心堂的信息化建設，每一個推進節點都契合了當時的外部環境及內部管理需要。在今天的市場和用戶環境下，一心堂有預見性的020戰略和扎實的電商平臺基礎已經進入了價值創造期。

在這個價值儲備和創造的過程里，財務線始終是條主線。根據田俊的介紹，一心堂的每一個項目建設，都會有財務人員全程參與，以便及時、準確地了解項目建設進度，并依據需求優化相關的財務管理方案。關于電商建設項目，公司同樣也安排了一部分財務人員全程參與項目建設、參與藍圖設計及流程規劃，并適時提出財務管理方案。“我們認為，財務人員只有深入了解公司業務的具體情況，才能在工作中充分發揮財務管理能力與作用。及時、有效地與業務部門進行溝通，不間斷地參與國家、行業的相關業務學習，積極應對新的業務模式，是公司財務管理的基本方針，也是公司財務管理適應業務轉型的基本策略。”作為財務負責人，田俊給出的財務路線圖十分清晰。

嚴控資金風險

一心堂作為一個連鎖品牌，依靠成熟、可復制的業務和營銷模式，實現了快速擴張。田俊稱，目前正處于一心堂的高速發展階段。在這樣的時期，如何保障資金安全讓田俊絲毫不敢掉以輕心。“資金是公司運營的血液，如果資金出現問題，那么整個公司的運營也將出現問題。一心堂資金管理主要掌握兩個基本核心，一是安全、二是效益。”田俊坦率言道。基于這兩個核心思路，在建立公司的資金管理體系時，首先考慮的就是資金的安全，所有的人員、制度、軟硬件配套都以資金安全為主。作為一家以零售為主的公司，門店分布在全國各地的城市、農村，資金如何安全、快速回籠成為最大的挑戰。一心堂門店終端銷售收款主要有現金、銀聯、醫保三大類。田俊說，銀聯與醫保的主要風險在于員工操作風險，管理上相對更容易監控。而現金收款，因為門店分布廣范，所以相對更難一些。為了全面防范風險，一心堂根據不同情況，制定了嚴密的管理制度：

現金銷售的風險點在于門店是否按時足額上繳營業款，門店上傳的數據是否真實準確。為此，一心堂專門建立對門店現金銷售回款的管控制度。從顧客結賬時收銀員提供銷售小票、早晚班營業員交接營業款項、店長對交接款項的核對再到門店當天營業款項如何并入公司系統，都做了細致且操作性極強的規定。“門店財務管理人員每天根據資金管理部門提供的網銀數據|資料核對SAP系統的門店銷售數據與門店現金存款數據是否相符，每周財務管理人員按門店上交的存款回執單再次進行核對。”在田俊看來，在這些業務流程中，財務一定要發揮積極作用。

銀聯|卡銷售的風險點在于門店上傳的銀聯銷售數據是否真實準確。一心堂的做法是，所有銀聯刷卡顧客簽字聯小票憑證收銀員務必妥善保管，不得遺失，每周將銀聯小票報送公司財務部的會計管理員進行賬實核對；資金管理部門每天向會計人員提供銀聯劃款數據，保障會計部門及時核對門店銀聯|卡銷售數據；會計部門根據核對無誤的銀聯|卡回款數據，進行門店應收銀聯款項的賬務處理。

醫保卡銷售的風險點在于門店上傳的數據是否真實準確，與醫保中心對賬、回款是否及時。“我們的門店每月5日前在醫保刷卡終端機中打印上月的醫保對賬表，上交醫保管理部門與醫保中心進行賬務核對，并將核對無誤的醫保對賬表提供會計對賬；會計部門每周用門店提供的醫保對賬表進行賬表核對。”田俊對于這樣嚴密的管控體系相當自信，而在這個體系中，仍然需要財務部門承擔起重要責任，公司醫保管理部門按期與醫保中心對賬結算醫保回款之后，最終要由會計部門根據核對醫�；乜顢祿�，確認無誤后，進行門店應收醫保款的賬務清|理。

田俊強調，除了資金安全，資金效益也是需要考量的管理重點，“效益包含對廣義成本的考慮與資金周轉效益的考慮，這里所說的成本包含持有成本、短缺成本，而提高效益，即通過加速資金的周轉帶來利潤。”

田俊感嘆，在企業發展的過程中，最大的困難在于自身大部分業務在行業中尚屬于首次，沒什么可完全參照學習的目標。“不過，在所有業務的開展中，公司的財務管理都一直以謹慎、謙虛的姿態應對。我們積極學習各種新業務，深入解讀國家政策，不斷優化企業內部控制，確保財務控制體系能全面覆蓋公司的業務發展，并對業務擴展與變化留出充足的保障機制。”作為新晉資本市場的CFO，同時兼任著董秘的田俊，保持了很平和的心態。正如他所言，在變革的時代，傳統的基于工業化時代的財務傳統技能要繼續加強，這個主要表現為推行績效管理和內部控制管理。而上市之后，資本經營、資本營運工作也要加強，對于金融工具的使用要嫻熟，對資本市場的新動態、新變革要積極學習了解，利用資本市場做大做強企業。在此階段，CFO價值核心是推動公司的價值管理，推動產融結合。在互聯網和大數據時代，對大數據的集成、把握、分析、使用要加強，要用互聯網思維來整合對財務的管理。“我們是跨越六個省區，有十幾家子公司的集團化上市公司，這一點尤為重要。”