當微軟最終確定其新的長期戰略方案之后，會議室中所有的目光即刻轉向了公司副總裁兼CFO約翰·康納斯（JohnConnors，現已離職）。他將為此次戰略性調整提供重要支持。康納斯對財務職能做了很大改動，以便緊密配合該新戰略中的四項核心目標：向股東更好地闡明微軟今后的發展方向；把公司分成七個事業部來改善決策速度與質量；加強資源分配；促進幾個市場的業務增長。

“我們的首要決策之一，就是增加事業部高級財務管理人員的數量。”康納斯如是介紹。他為七個新的事業部各配備一位CFO。“一直以來，由于那些地區事業部都自行獨立核算，因此我們擁有非常強大的公司財務與事業部財務職能。”但他指出，公司面向顧客的部門需要更高層次的財務專家。

"事業部CFO的任命使我們能夠在多個市場第一線迅速執行任務，而在以往很難達到這種速度。"康納斯說。此外，財務結構重組使得從財務角度更為深入地了解各種業務成為可能，同時可以為公司引進更多的高層財務人才。

微軟公司并不是唯一一家采取該方案的公司。專注于提高共享服務的效率、同時增強預測計劃能力以便改善經營決策的戰略，越來越多地在公司財務中得到運用，埃森哲全球管理合伙人薩克利夫（MichaelSutcliff）如是說。

那些建議世界頂級公司以最好方式提高財務職能績效的人士堅持認為，微軟式的轉型不僅僅是從分權走向集權。"更為重大的問題是：財務如何使你的公司價值最大化？"最佳實踐研究機構Hackett集團首席研究官羅斯（RichardRoth）解釋說。

三種途徑實現價值最大化

就一些公司而言，要取得財務部門價值最大化，必須實現企業集權化、標準化與自動化管理，即采取從財務職能角度壓縮成本的傳統方法。而對另一些公司來說，如果公司致力于增強預測、分析與計劃能力，則可實現財務職能增值。其他公司需要加強財務職能方面的能力以便管理財務風險、運營風險、顧客與商譽風險。在重組其財務隊伍的時候，領先的公司通常將這三者結合起來。

在過去的十幾年里，大部分公司極大地降低了財務部門的相關成本。對于在Hackett集團標桿數據庫中處于中間位置的公司來說，其財務職能成本在收入中所占百分比在1992年與2004年間下降了44個百分點。Hackett數據庫表明，處于中間位置的公司目前的財務職能成本占收入的1.08%。然而在過去兩年里，一般公司在削減凈成本方面收效甚微。對于許多企業來說，采取提高效率的方法轉變財務職能所獲得的收益已呈下降趨勢。

"我認為財務增值的方式在過去十年里已經發生根本性的變化。"羅斯稱，"財務總監們需要往回退一點，重新評估各個不同的增值方法。"

如果他們照做，那么他們很可能發現，成為一名真正意義上的企業助手的最佳途徑由決策支持、分析、規劃與業績管理四部分構成。財務職能必須在公司的關鍵環節發揮作用，幫助公司提高當前與今后的公司價值。

為了提高當前價值，財務部門必須識別與避免可能傷害公司的意外事件，以及盡可能精確地、有效率地處理交易。為了增加公司今后的價值，薩克利夫說，財務職能必須在無形價值方面勝出，如預算與預測、情境規劃、分析公司資本結構以確定投資回報狀況。

薩克利夫強調，股東正向財務總監傳達一條明確的信息："告訴我你有一個好的投資決策流程，以及更好的管理投資項目的流程，項目正按照你的預期獲得投資收益。說服我你正在以一種公允的方式長期平衡損益表與資產負債表之間的影響，讓我作為投資者能以最小的風險獲得最大的經濟價值。向我展示你能幫助那些面向顧客、拓寬市場領域的業務部管理層為促進今后業務發展做出更好的財務決策。"

在財務部門實施變革

處于領先地位的公司正在用不同方式重新劃分財務職責以便增加不同部門的價值。一些CFO稱這些舉措的動因是"燃|燒的平臺"。驅使微軟增設事業部CFO一職的燃|燒平臺是公司增長。該公司業務在1998年至2002年之間實現了多元化的發展。公司在1998年僅生產桌面操作系統，以及一些服務器操作系統，到2002年，它已經是企業應用系統、商業服務、游戲及互聯網接入市場的主要競爭者。提高業務增長領域的財務管理與分析能力，有助于微軟公司管理各個業務領域產生的變化。

Keane公司也經歷了類似的發展曲線，它最初只是一個資產為5,000萬美元的咨詢公司，十年之后，成為業務與IT領域的外包商，營收達到近10億美元，業務遍及北美、歐洲及亞洲。但是在業務發展過程中，Keane選擇了另一種方法來重組其財務職能。

在急劇轉型中期，Keane聘用約翰·萊希（JohnLeahy）為公司高級副總裁兼CFO。曾任百事公司全球CFO的萊希上任伊始就面臨著一個明確的任務：提高Keane的財務職能，使之可與全國數一數二的公司相媲美。萊希不是重新調整公司內部的財務總監崗位，而是大力重組財務流程以及引進高層財務專業人士增強公司規劃能力，從而完成了這項使命。

萊希上任之初，Keane每個月需要花兩周時間關賬，后來月結時間被縮短到不足五天。萊希與其財務團隊還安裝了一個一體化的規劃流程，將戰略規劃、年度規劃、定期預測及績效管理予以集成。幾家非常成功的公司都采用了這一一體化的規劃流程，Gartner公司認為該流程是一個卓越經營體系的范例。

在最近的其他幾項舉措中，Keane的財務團隊提出一種經濟增加值（EVA）的方法，意在提高資本利用率、顯著降低應收賬款回|收天數，并使公司用于指導并購和并購后整合的方法標準化。"我們希望自己不僅僅是關賬與做報表，"萊希說道，"我們希望在看待公司業務、接受挑戰、評估新客戶機會及分析新的并購機會等方式上有所創新，從而為公司創造價值。"

在國際旅游和酒店巨頭卡爾森集團（CarlsonCompanies），財務內部改革的燃|燒平臺引發了一系列事件，給公司的盈利能力造成極大壓力。卡爾森集團擁有星期五餐廳連鎖店（T.G.I.Friday'schain）、半個卡爾森-瓦根利特旅游公司（CarlsonWagonlitTravel）以及超過800家旅館。2002年底，集團公司的高層們看了公司今后五年的發展預測后，決定發起一場轉型革|命，以便極大程度地提高公司所有橫向業務流程的效率與效果，如財務、人力資源、IT及采購等部門。執行副總裁兼CFO雷德格雷夫（MartynRedgrave）擬定了一個計劃，即通過更強的規劃與績效管理能力來提高公司各部門的職能性支持作用，使整個公司效率達到世界一流水平。

為了實現預期目標，雷德格雷夫把卡爾森公司的財務管理職能集中化。僅僅7個月的時間，上述變革使財務的總體擁有成本（TCO）下降了10個百分點，三年期目標是使該成本下降25個百分點。"這是通過我們在五年前所做的事情而得以實現的，"他說，"當時我們讓運營團隊以及事業部CFO在公司中扮演重要角色。我們讓他們各司其職，從而在每一團隊形成了'新時代'的CFO才能。那使我相信，我們有合適的伙伴與經營團隊的CEO、COO以及人力資源部及營銷部的領導一起工作。"

盡管他們采取不同的重組財務的方法，領先企業的CFO們和他們的高級顧問的許多觀點卻不謀而合。當他們討論財務職能轉型時，經常會突然冒出諸如"業務伙伴"、"混合模型"、"事業部CFO"這類術語，通用電氣公司和百事公司也經常被提起。雷德格雷夫和萊希都在百事公司加強他們的技能，而萊希最近回到老地方招聘了兩個執行官。雷德格雷夫將通用電氣公司的公司財務結構作為他調整卡爾森公司的范本。

尋找事業部CFO人選

鑒于GE公司（通用電氣）通過領導能力開發方案，著重拓展公司財務專家與人才這一點，將它作為典范是一個明智的選擇。"GE經常改變其業務組合，而它調整的幅度主要取決于其財務經理團隊的能力。"薩克利夫解釋說。

尋求改善財務職能的其他公司應該效仿GE公司，密切關注公司人才庫。薩克利夫解釋："這樣一來，也許你會說，'我喜歡的人才是那些在面向客戶的業務方面才能出眾、致力于促進業務發展的人，但是當我回顧過去發展財務團隊的歷程時，發現我的確擁有很多真正優秀的財務管理人員。但事實上，這些優秀的財務管理人員并不是我在處理各個事業部業務時所需要的智囊團。'"

越來越多的公司得出這種結論，這也是設置事業部CFO這一職位變得越來越普遍的原因。甚至一些中等規模的公司也在其業務團隊中增加高級財務人才。在公司CFO努力追求的低成本、高價值轉型過程中，事業部CFO起著關鍵作用。

但是亞特蘭大TatumPartners公司的CFO霍恩（DavidHorn）認為，事業部CFO做著最困難的工作。"這是一個非常難做的職位，"霍恩這樣說道。在加入TatumPartners公司之前，他是公司兼事業部的CFO。事業部財務經理必須支持事業部總經理，但同時必須保持與公司CFO之間的職能關系。微軟、卡爾森以及通用電氣的事業部CFO們保持著與事業部總裁以及公司CFO的雙重報告關系。

"你不得不從私人和工作兩個方面處理好與事業部總經理之間的關系。"霍恩解釋道，"同時，如果他出現違規操作行為，你還要替公司CFO執行監督任務。對于公司CFO而言，你身上背負著重大的職業道德與職能責任。"

微軟的康納斯十分贊同這個觀點："一方面，你要承擔來自事業部的業務壓力，以及處理其所有的事情。"他指出，"另一方面，你還要實施公司的規定與舉措。要平衡雙重身份的話，需要有一個好的總經理。"

當康納斯為微軟招聘七個事業部的CFO時，他尋找的是那些"財務意識很強的優秀業務人員"，他還尋找那些能夠逐漸承擔更多責任的個人擔任CFO與業務拓展總裁一職。

同樣，雷德格雷夫看重那些已經積累了規劃、管理、專業財務職能與業務方面經驗的"真正的財務通才"。他提及，卡爾森公司的幾個事業部CFO已經擔任了公司的整體管理層方面的職務。

闡明事業部CFO職責

事業部CFO有時抱怨將他們事業部財務人員調到公司共享服務職能的總部，剝奪了他們為不時之需所儲備的人才。該問題加上來自工作的沉重壓力，延長了他們的工作時間，并縮短了他們的任職期限。霍恩相信闡明事業部CFO的職責有助于他們勝任該職位。

康納斯認同該觀點。當微軟設置事業部CFO這一崗位時，他說："我們希望清晰地表明，從我們將要賦予的財務職能的層次與人們如何看待它的心理層面來說，這都是個很大的轉變。這是我們首次設置那些CFO職位，同時我們正努力強調這一點。"

康納斯花費大量的時間界定微軟事業部CFO的職責，同時詳細地闡述他們對事業部的義務，或者從更為廣義的角度說，他們對整個公司的義務。"需要持續不斷地宣傳該職位的職責，因為在許多情況下，事業部領導從未經營過整個公司，所以他們并不真正理解事業部CFO實際上需要承擔的責任。"康納斯如是解釋。

對于那些經受住來自該職位的強大壓力的財務經理們來說，很可能受益匪淺。在過去的18個月里，卡爾森公司里有兩位事業部CFO得到了升遷，成為運營部的總裁。"我們看見很多財務總監被升職為公司總裁，"Hackett公司的羅斯如是說。他還補充道，實際上財務總監們應該理解，扮演高層次的經營角色能替公司創造更多價值。"我想我們將會發現類似情況變得越來越多。"

薩克利夫希望看到廣泛的財務轉型能夠繼續進行下去。"一旦你升到你期望的位置，業務將趨于成熟，環境也發生了改變，專項技能變得更為復雜，因此你不得不繼續提高自己，不斷進步。"換句話來說，轉型之路永無止盡，財務職能發展永不停息。

原文經許可摘自EricKrell發表在BusinessFinance雜志上的Finance'sBigLeapForward一文（2004年8月）。PentonMediaInc.登記2004年版權。邵青梨譯。

本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。