當一個人有一個新的想法時，誰來扮演判斷該點子好壞的角色：想出點子的本人，還是專門作出判斷的管理者­根據斯坦福商學院教授JustinBerg的研究，這兩者都不是。JustinBerg研究“創新性預測”——或者說判斷新點子是否能成功的技巧。他的研究表明，即使擁有豐富知識和經驗的管理者，通常也不擅長于判斷點子好壞。最好的點子判斷者是創造者的同行們。

Berg開展了一項馬戲表演行業的大型創新性預測研究。他與太陽馬戲團(CirqueduSoleil)的前創意總監JamesTanabe以及資深馬戲團表演藝術家LenaGutschank合作。在馬戲團行業，創新的過程通常有兩個不同的角色分工：創作者負責為新的表演產生創意，經理人負責評估以及決定是否采納。所以，經理人充當著創作者與觀眾之間守門員的角色，這樣的角色設定也存在于很多其他行業組織內。

他的團隊在全球范圍內從不同的表演者搜集了超過150個馬戲表演視頻。然后，他們邀請了339名既包括創作者又包括經理人的馬戲團職業人來觀看其中的10個視頻，并讓他們給出該表演的觀眾的預期。最后，這些視頻給到超過13000名觀眾，來驗證該339名職業人的預測是否準確。

Berg發現，表演創作者本身不是好的預測者：他們會高估其表演視頻的觀眾反應。然而，創作者在評判他們同行的表演時，其準確性會高于他們的經理人。相對于經理人，創作者的優勢在于他們更看重作品的創新處，或者有別于傳統馬戲表演的新穎性。而經理人一般傾向于喜歡傳統的表演而輕視創新。

這樣的結果讓人出乎意料還在于，大多數經理以前就曾是創作者。Berg說，“研究表明，創作者的角色可能會促進你的品位，而經理的角色反而會破壞它。”

Berg認為，創作者預測的準確性來自于其與經理人角色設定的不同：創作者關注于產生新點子，而經理們關注于評估新點子。Berg解釋說：“當我們思考產生新點子時，我們首先會進行發散性思考，包括尋找新的可能有價值的組合或連接方式。當我們找到可能的點子后，我們會基于以前的知識和經驗進行收斂性思考，評估該點子。由于經理們評估點子的過程是跳過了發散性思考而直接進入收斂性思考。由于收斂性思考只依賴于過去的知識和經驗，所以是不夠精準的——未來能成功的事情不一定在過去是成功的。發散性思考有助于人們對于新點子保持更加開放的態度。”

作為馬戲團研究的后續，Berg也通過一項實驗論證了類似的結論。他隨機分配不同的角色給參與者：創造者花時間生成新產品的想法，經理們花時間評估新產品的想法。然后，所有人被要求給四個產品創意按照他們認為的受消費者歡迎程度排序。這四個產品已經在消費者中做過預先的調查，所以有個正確的答案。與馬戲團研究結果驚人地類似，創作者角色的參與者比經理人角色的參與者更能給出正確的排序。

由于創作者作為一個群體比經理們更能成功地預測新想法，公司組織需要思考怎么更有效地定義創作者和管理者的角色，尤其是處于創意行業的公司。公司可以讓創作者們在同事間互相評估新點子，而不是只讓管理者評估。而管理者也應該多考慮在他們的角色中加入更多自己思考新點子的工作內容，這樣會有助于他們準確評估下屬新點子。

但是，人們不應該把有限的精力專注于某一個特定的領域嗎­當公司需要以高效而低成本的方式完成一項任務時，專業化是有用的。但是當公司尋求創新時，專業化卻不是好的辦法。“當需要創新預測和保持開放的新思想時，讓創作者和經理人保持完全獨立是不好的策略。”Berg說，“去專業化是當今商業世界的一個趨勢。越來越多的人有不同的角色，對于創造性的預測，這可能是一件好事。”