零售業可以向中國移動學點什么？

初次考慮這樣一個研究課題還是在2006年5月，當我初次跨入主要為中國移動提供基于數據挖掘基礎上的精確營銷管理咨詢服務的華院分析技術公司的時候，我就有這樣一個念頭了。但是，當我了解到即便是只覆蓋了2000來萬人口的新疆移動，它的年利潤也在6億~8億之間，這已經是中國最大的零售企業——聯華超市的2倍的時候，這種念頭就很快被撲滅了，兩者太不可比了，中國移動的優勢太明顯了。

但是到了2008年，當我拋開利潤、銷售額這些外在因素，主要從雙方的戰略執行、企業文化、改革創新、利用外部資源這些關鍵點去比較這兩個不同行業的做法時，我才真正明白，為什么與同處電信壟斷行業的電信、網通、聯通三家公司相比，中國移動能夠在短短的五年時間內從原來的占電信行業總銷售額的37%上升到2007年底的約50%，利潤在2007年已經是另三家總利潤的兩倍多。如此顯著的進步，絕不是僅僅用“資源壟斷”幾個字可以概括的。2006年8月在紐約股市上市近10年的中國移動已成為全球市值最高的電信公司（注意，這不是在泡沫四濺的國內A股市場獲得的），其品牌連續兩年被英國《金融時報》評為全球100個最強勢品牌的前五名。該公司又榮獲2007年中國大學生最佳雇主的第二名，僅次于聯想，遙遙領先于外企和中石油等國有壟斷公司。

通過這兩年在中國移動各省所做的咨詢項目，我對中國移動的企業文化、企業運作特點有了較深入的了解，與此同時在與一些為電信和聯通做咨詢的同行的經驗交流中，我越來越深刻地感覺到，資源壟斷只在中國移動的領先優勢中占據不大的部分，引導中國移動快速走向成功的是其鮮明的改革創新的文化、務實高效的經營管理運作、還有善于充分利用外部資源，正是這些構成企業核心競爭力DNA的東西造就了中國移動。

對比我此前五年在國內特大型零售企業所感受到的一些東西，我覺得中國移動值得我們零售行業學習借鑒的東西非常多，這里就挑幾點我感受最深的來談談。

一、戰略執行

中國移動肯定是非常重視戰略研究的，但是我們從他們的領導人的發言中卻幾乎看不到“幾年內用戶數要達到**，銷售收入要達到**，利潤要達到**”這樣的字眼，而在零售行業我卻可以從幾個大的國內零售企業經常聽到“5年內門店數達到**，銷售收入達到**，利潤達到**”，幾乎達到了每個員工都家喻戶曉的地步，但是這種遠大理想卻常常因為企業能力不濟而成為掛在天上的月亮，最后嚴重挫傷職工的積極性，使得企業領導人的權威性在員工心目中受到很大影響。這也讓我們感覺到，目標是雙刃劍，高目標能夠激勵人、也能夠嚴重地挫傷員工的積極性，大躍進時期的高目標就是非常典型的反面例子。

但奇怪的是，中國移動雖然不叫嚷長期目標，但每年的目標卻絕對不低，而且是年年超額完成，這就讓我們不得不佩服他們的執行力了。

一切制度化、流程化、信息化是中國移動確保這些戰略目標不落空，同時也確保上面下達的目標貼近實際的最基本保障。因為中國移動上面的領導都能夠借助信息化手段很深入地看到下面四五層的運行狀態，外加常年在身邊晃悠的立場中立的咨詢公司智囊團，所以對企業運行的表象和內在規律基本心中有底，最后定的目標也就不會離譜。而零售業因為制度化、流程化、信息化嚴重滯后于規模的擴張，原先在眼皮底下門店少的時候，自己拍拍腦袋大約能夠估個八九不離十，但是現在門店數規模一下急劇擴張，領導往下一望全是白茫茫的一片，最多也只是看到一些很粗糙的表象，要確定一個怎樣的目標才算合理心里確實沒譜。一方面由于心里沒底就不敢去與那些基金公司經理或上級領導據理力爭，另一方面又怕指標定低了，下面的人偷懶，于是，幾乎每年所定的目標都是超高目標——就是跳高運動員都無法實現的。

雖然中國移動的上級與下級之間也存在博弈現象，但是由于上下溝通的信息透明度比較高，所以你基本能夠感覺到這些指標是立足于實地算出來的。而像零售行業，由于管理基礎工作遠遠滯后于規模的擴張，前線的戰況大后方要滯后很久才知道，而且往往還是只知道一些表象，此時上下的猜忌就非常多，于是造成上級對下級的假定就是：潛力是巨大的，只要動腦筋了、不偷懶了，這些指標雖然高了一點，但肯定是可以完成的。而下級呢，第一次也許會使出全身吃奶的力氣來完成指標，但之后，抬頭一望，還有更重的不可能的指標掛在那里，便一下子泄氣了，因為一個人或一個團隊是不可能永遠按照跑百米的速度來跑完馬拉松全程的。但信息溝通的障礙卻讓我們在零售業經�？吹竭@尷尬的一幕，這也正驗證了一位哲人的話：人類越是情況不明越是無知的時候膽子越大。

制度化、流程化、信息化的缺失，使得零售業的老總特別的累，幾乎天天開會，而且難得有幾天有好心情。因為制度化不深入，大部分能夠遵循常規的也常常變為例外，領導疲于簽字、做指示；由于流程化不深入，領導疲于協調，許多事情常常因為某一個環節的阻滯而造成全局被動；由于信息化的欠缺，領導每天能夠看到每家門店、地區、公司的銷售之外，對于門店、地區、分公司的運營質量的高低根本無法更深入地關注，所以，等到出了問題以后，上下都在忙于找原因、疲于應急分析，疲于“救火搶險”，至于在日常生活中就能夠思考長遠的打算和規劃是絕對不現實的，那是只有等到一年一度閑下來的時候才會考慮的，這樣的結果就是零售業常常是急剎車、開倒車（匆匆忙忙地開店、效益不好又草率地閉店），而中國移動則會將一些長期運作的跡象及時顯現在各級領導的“儀表盤”上，這樣當他們面臨這些變化還很遠的時候，就可以根據這些微弱跡象一天天的變化很輕松地作出準確的判斷，并進行微調，所以在移動我們看到的是拐大彎、勻加速勻減速長跑，人人都有些累，但絕不會過了極限，因此他們能夠始終保持旺盛的體力和士氣前進。

在“一切都制度化流程化信息化”這一點上，中國移動確實做得非常出色。在移動經營分析1.0的功能模塊中（2003年就已經實現，現在已經超越經營分析1.5到經營分析2.0了，眼下經營分析3.0已經在開發中，這是多快的變化速度，讓我們這些咨詢師都目不暇接），除了大的指標，如銷售收入、用戶數、分品牌分地區的運營指標一覽無余之外，競爭對手的指標變化情況（通過互聯互通統計）、分品牌分套餐分渠道分區域分門店甚至分基站的運營情況均可以一覽無余。除了指標展示之外，還通過專題分析、專題查詢、主題分析等方式，應用OLAP分析、多維數據庫等技術，能夠非常迅速地將運營中各層面的質量和效率充分地展現出來，根本不必像有些零售企業那樣要等候半天才能夠出來一個數據，而且中國移動的這些數據的展示頁面非常友好，圖形化、圖表化可以任選，這樣就幫助中國移動的上上下下在盡可能短的時間內抓住了問題的本質，節約了決策和執行的成本，避免了巨大的無形浪費。

對于低成本運作，中國移動與零售業也有著截然不同的理解。在工業企業常常有這樣一個規律，如果在設計階段發現一個問題就去改正的話，假設它的成本是１元，同樣的問題到生產階段再解決就變成了7元，而如果到銷售環節再發現的話，它的成本就變成了21元，而如果最終不幸流通到消費者手里才被發現、并且被召回和索賠的話，它的成本就變得非常大了。由此，我們可以看到中國移動總是盡量在設計階段就把這些問題暴露和解決，而國內的零售業卻常常要等到進了銷售環節、甚至到了消費者手里才去解決。一個最簡單的例子，一家門店的開張，這些零售企業在起先的決策階段花了多少時間、投入過多少人力物力？我們就不難推斷出零售業那么多的“殘疾門店”、“畸形門店”是怎樣被零售業人士輕易地生產出來的。零售業最重視的焦點究竟是放在起點、中間點還是終點？由此就不難推斷了。

零售業的領導由于普遍對電腦技術不夠熟悉，這樣也就造成了他們對有形的浪費和開支非常敏感，也非常地有辦法節約（甚至可以達到極限的狀態），但是對于時間這種最寶貴的資源、對于獲取有效、準確、快速的解決方案這樣一些無形的資源如何進行節省和避免浪費，他們常常是不在意或者無法在意的，甚至還常常為節省了上百萬的信息系統開發費而造成隱性浪費無數而自鳴得意。

在我看來，中國移動的成功，恰恰就在于它看淡有形成本支出（他們每年即便是西北偏遠的省公司也會在信息系統開發和營銷管理咨詢上花費數千萬的投入——而且還不包括硬件設施的投入，而在廣東，一個地市分公司的軟性投入就是過億）。但是卻把無形成本——時間與正確決策作為最重要的成本來對待。所以，中國移動能夠比中國電信、中國網通和中國聯通更快、更精準地采取市場行動，屢屢占得市場先機或極迅速地化險為夷，在這些過程當中，他們節省了多少成本��？！這些都是值得國內零售企業深思的。

國產彩電曾經在倪潤峰時代以拼規模優勢拼成本取勝，后來當市場消費熱點轉向平板電視以后，由于國內廠家均未掌握核心技術，而繼續淪為跨國公司的跟班。直到以海信為代表的國內企業率先在平板電視的核心技術上取得突破以后，國產液晶彩電、等離子彩電才又重新登上霸主地位。

今天我們與跨國公司競爭，如果不在零售業的核心技術——經營管理的制度化、流程化、信息化上下工夫的話，而只期望通過擴大門店規模和銷售規模來獲得競爭優勢，世紀聯華在2007年發生巨虧且在不斷擴大這一現實已經為我們敲響了此路不通的警鐘！

如果要讓我設想一個精彩的動畫場面來結束中國移動與中國零售巨頭在戰略執行方面的差異對比分析的話，我似乎可以設想這樣一個場景：

現在雙方各自在不同的球場舉行兩場比賽，由于比賽規則的限制雙方的教練都只能夠在遠離賽場幾公里之外的地方指揮比賽（這與雙方目前面臨的經營管理實景很接近），雙方都無法借助原始的帶口信、直接面對面的口語對話來與現場交流。但是由于中國移動有OA、BOSS、BASS等現代化的信息系統，所以他的教練即便遠離現場卻仍然能夠身臨其境，根據場上雙方隊員的實力變化、戰術變化、比賽形勢和氣氛做出精準的判斷，發出一道道精準的指令，于是這個球隊不僅第一節打得不錯、不亂陣腳，而且后面越打越精彩；但是反觀國內零售巨頭的場景，那位可憐的教練只能通過一部手機（這已經是非常先進的了）了解到賽場的一個個碎片，然后根據這些支離破碎的信息來發布指令，可能第一節球隊憑著戰天斗地的大無畏精神倒也不落下風，但是到了第二節以后，指揮就越來越亂套了（因為沒辦法不亂套），于是球隊一蹶不振。倘若他的對手也是像他一樣的條件，或許雙方半瞎對半瘸，倒也能夠混個贏局也不一定，但是很不幸的是，他們遭遇的全是沃爾瑪、家樂福、麥德龍這樣的跨國公司球隊——已經用信息武器把自己武裝到毛細血管了，所以比賽場面慘不忍睹也就不足為怪了。

二、企業文化

一談起企業文化，很多人都會認為那是空的東西，特別是在國有企業待過的人，都會有很深切的體會。確實，在國企當中我們常�？梢泽w驗到企業除了寫在宣傳冊里、掛在墻上的顯性文化之外，還有一種無形的亞文化潛規則，而且這些亞文化潛規則對人們的心理影響往往是主導性的，于是有些偏激的人就把國企描寫為“政治斗爭的活戰場”、“忠誠度的試金石”、“國企是培養狗的地方，最需要的是對領導的忠誠，民企是培養狼的地方，最需要的是獲取獵物的能力”。

確實，只要是國企，就免不了人事紛爭（其實只要是組織，這就免不了，但國企是一個亞行政組織也是事實），國有企業的頭兒的地位和利益是不穩固的，上面的婆婆那么多，來自國資委的、來自政府其他部門的、還有來自稅務工商公檢法等執法部門的，都可能對企業實行干預，這些或大或小的公眾權利代言人的發言權都會有意無意地對企業高層領導者的地位和利益造成沖擊。沒有民企的股權保障，也沒有外企的高工資和動輒數百萬數千萬的高股權期權激勵，國企領導者能夠看到的是自己目前的巨大付出，而能夠獲得的卻是與市場上的民營外企同規模的企業職業經理人的巨大落差（顯性的部分），那么國企的領導者為了確保自己的利益，有意無意地打造自己的“職業團隊”以維護自身的利益，這雖然不夠品德高尚，但也屬人之常情。

正當利益不能被滿足，就只好借助其他手段來實現了，也許這些人自己能夠身正如松杉巍然挺立，但是他們管得住身邊的家屬嗎？管得住自己的七大姑八大姨嗎？管得住那些沒有他們的拉扯就不會有自己今天的鐵桿哥們姐們嗎？管得住那些追隨自己毫無怨言打天下的親信部屬嗎？當誘惑、感恩、威脅等等一起裹挾而來的時候，若是缺乏制度保障（我們現有的制度保障似乎都蒼白無力），企業的衰敗也就是遲早的事了（中國曾經顯赫一時的家電業國企現在還有幾家挺立著？），所以國企很難實現全效率運營，很難實現基業常青。國企不夠科學、不夠人性的制度設計（國企是假定人性本善的，所以主張的都是“仁政”，但實際上卻根本做不到，因為人都是有或這或那的個人利益的），是造成國有企業亞文化潛規則盛行的根源，這些方面國企倒需要向民企和外資企業好好學學。

相對于外企和民企中的職業經理人來說，國企中的職業經理人的顯性價值顯然是被低估了，他們中的優秀職業經理人顯然沒有得到應有的待遇，但是由于缺乏足夠的競爭氛圍、人力資源的配置缺乏效率，管理層的效率和執行力并不高，這樣兩相抵消，國家支付給國企管理層的待遇就總體而言并不低。再考慮到那些可能存在但在民企和外企很難獲得的高職務消費及灰色收入，國企管理層所真正享有的利益與其他類型企業的職業經理人相比究竟孰高孰低也就難說了。只是由于國企中亞文化潛規則的存在，這種優厚的利益分配并沒有帶來相應的經營管理效率，確實令人有些遺憾。

與同類型的民企和外企相比，國企在經營管理方面似乎總占不了優勢，這種低效率是與國企與生俱來的“國企病”相伴生的，而且非常難以根治。中國在1998年以前經濟總是經歷發展——過熱（高增長高通脹）——治理（經濟迅速滑坡）——再發展這樣一個打擺子似的循環怪圈，其中最主要的就是遍布全國市縣的國有大中小型企業基本上都深患“國企病”——不必為投資決策失敗擔責任、不必為經營管理不善買單、銀行是取款機、政府是勞動保障局（首要任務是保障員工就業），這些低效甚至無效負效的國企造成了中國經濟的巨大失血。現在國家分文不投，卻可以向那些民營企業大量收稅，政府財政收入從1999年踏上了１萬億這個臺階以后，２萬億、３萬億、４萬億、５萬億這四個大臺階只８年時間就跨過去了，而且，還是在沒有發生通貨膨脹的前提下，這是多大的奇跡�。≈皇橇钊烁械郊{悶的是，這些都是在國企在競爭性領域退出的前提下取得的！雖然，財政收入的快速增長，與各地方政府的土地財政關系挺大，但是即便我們把與土地房地產相關的財政收入按照總收入的50%的高比例剔除不計，財政收入的增長速度和增長幅度仍然是令人驚訝的，這其中，缺乏競爭力的國企的理性退出是一個最關鍵的影響因素。

好了，說了這么多不切題的話，其實也是提供一個背景，目的是為了讓大家對中國移動——一個具有資源壟斷優勢的國企的企業文化有一個更深刻的認識。

中國移動很少像海爾那樣到處去宣講自己的企業文化，他們的董事長王建宙的媒體曝光率也不高，但是這絲毫沒有影響中國移動的企業文化的張力。盡管中國移動的用戶投訴率至今仍然居高不下，但是現在投訴的內容、投訴的深度已經是一年一度大不同了。我們只需比較一個簡單的現象就明白了：當你打中國移動的客服電話時幾乎很少會被拖延或爽約，但是如果你打四大銀行的熱線電話試試，能夠一次性接通已經是非常萬幸了，雖然銀行的投訴率也許還沒有移動的高，但這兩者所包含的內在的質是不可同日而語的（在2008年的時候確實是如此，現在銀行業的服務已經有了很大的提升）。

中國移動的顯性文化是：企業價值觀——正德厚生、臻于至善；企業使命——創無限通信世界、做信息社會棟梁；中國移動的愿景——成為卓越品質的創造者。

我們在為中國移動做咨詢的過程中能夠切切實實地感受到，中國移動在追尋為客戶提供有價值服務的那種永無止境、日新月異的精神境界，這種精神境界是建立于他們的業務支撐系統和經營分析系統遙遙領先于國內同行的基礎上的，是根植于他們對每一項業務的精細把握和每一次服務的細致入微的日常運營當中的�？梢哉f，正是營銷的精確化、管理的精細化、服務的人性化為中國移動的顯性文化做了最好的詮釋。

如果說這些還或多或少只是表象的話，那么企業文化最集中的體現還是企業內部文化了，或者說亞文化潛規則凝聚于其中的企業用人文化最高度地體現企業的價值取向，也真正地決定企業發展的現在格局和未來走向。“得人才者得天下”，這已是顛撲不破的真理，那么以什么樣的文化“選才、聚才、留才、用才”就肯定決定著企業的性格，也決定著企業的命運走向。

本文經東方出版社許可，節選自《零售之道與術：未來中國零售業超越和蛻變之路》。