前不久，法國通過了一項旨在保護員工無需被迫在工作時間之外回復郵件的法律；瑞典哥德堡開始嘗試部分市政府員工從過 去的全薪七小時工作制改為六小時工作制；在丹麥哥本哈根的道路上，下午五點就擠滿了下班回家的人；在德國，政府法律授予了企業員工共同決議權，即一定程度 的共同管理權。

　　東西方管理的鮮明對比

　　西方國家越來越重視員工的工作生活平衡性、參與度、工作時限和休假，這與中國和其他亞洲一些企業的文化形成鮮明的對比。西方溫和的管理不僅有別于中國富士 康這樣的制造企業，甚至也不同于一些科技行業的企業，比如秉承狼性文化并運用軍事思想進行管理的華為，即使是當前世界上估值最高的科技公司之一—阿里巴 巴，也因其高強度的項目工作、公司的集體婚禮及年度阿里集 會等鮮明的中國企業文化而為大家所熟知。
有觀察者認為，成功的中國企業在世界范圍內顯示出很強的競爭力。比如華為即將取代愛立信成為全球最大的電信設備供應商。他們提出疑問：“以人為中心”、對 “員工友好”等西方管理方式是不是太溫和，從而犧牲了效率優勢，讓西方企業在與中國企業的競爭中處于下風？中國企業中主流的“雷厲”管理方式，比那種溫和 的管理更有效嗎？

　　中國式管理更有效嗎？

　　事實恐怕并非如此。世界經濟論壇2013~2014全球競爭力指數排名中，中國僅列第29位，遠落后于瑞典（6）、丹麥（15）以及法國（23）。貿易平衡統計數據也給出了類似的排序。德國在WEF排行中位列第四，是世界上貿易順差較大的國家之一。

　　以下四個角度或可幫助我們理解上述現象。

　　第一，需求的漸變。數十年前，心理學家馬斯洛就提出了人類需求五層次理論。當飲食、住宿以及安全等方面的基本需求得到滿足后，就會出現情感需求以及自我實現的需求。這是描述人類通過自身天賦和技能制定決策，做有意義之事的最佳解釋。

　　第二，發展階段的不同。企業和國家也會經歷不同的發展階段。企業在初創階段通常只是其他企業的低成本供應商，如韓國的三星和LG。隨著企業的不斷發展壯 大，開始從事附加值較高的業務并最終推出自己的品牌。從制造到創新，如工程設計以及營銷。國家亦如此。新加坡（在WEF排名中位列第二）在成為金融服務、 教育、生物科技以及地區總部中心之前，也曾是低成本制造業中心。隨著電信業從硬件向軟件和系統開發的轉變，華為面臨的挑戰是，從交付設計完善的便宜設備供 應商轉為整體解決方案的提供者。正如《經濟學人》刊出的一篇文章所指出的，“像華為這樣規章明確，等級森嚴的企業可能非常善于優化整合技術，但在提供高端 服務方面會略顯遜色。” 

　　第三，人才的轉型。多倫多大學商學院教授理查德·佛羅里達（Richard Florida）在其著作《創意階層的遷徙》（The Flight of the Creative Class）中講到，企業和國家間爭奪的不是資金，大家都不缺資金，而是更加重要且稀缺的創新型人才。皮克斯創始人、迪斯尼動畫工作室總裁埃德·卡特穆爾 （Ed Catmull）知道構建吸引并能留住優秀人才的工作環境的關鍵要素，即其在最近出版的《創造性企業》（Creativity, Inc）中指出的文化。他在皮克斯營造出了一種以人為中心、彬彬有禮且相互尊重的企業文化。

　　第四，最佳雇主的經濟效益。最佳雇主學會（Great Place to Work Institute）是一家評選最佳雇主的咨詢機構，員工遍及40多個國家。在美國，數據持續顯示，上了最佳雇主百強榜單的企業在經濟效益方面確實要好于 其他企業。毫無疑問，其他國家的企業也一樣，全球最佳雇主榜單的傳播證明了這一點。

　　所以，在嘲笑歐洲或某些美國企業的溫和管理方式前，請先看看數據吧！瑞士和芬蘭的全球競爭力不僅僅是在全球經濟論壇排行榜中位列前三名。研發機構選址重視 的是員工素質而不僅僅是勞動力成本或員工的順從性。因為當人們變得越來越富裕時，通常會更注重健康，花錢使自己變得更長壽，生活得更悠然自得。成功的企業 和國家了解這種必然趨勢，并做好了轉變競爭優勢的準備。