走出去是一門實踐出真知的學問。中國企業的先行者們走出國門也剛剛跨過二十年的門檻，認真觀察、學習發達國家企業國際化歷程中的成敗得失非常具有借鑒意義。
　　東鄰日本是一個值得觀察和借鑒的對象。從上個世紀60年代 開始發展國際化，歷經五十余年，日本已經發展成為世界性經濟大國。面向海外已成為數十年來日本政府和企業界制定政策方略的一個基本出發點。過去的五十年間，日本涌現出一大批在全球具有影響力的跨國企業，比如豐田汽車，小松工程機械，索尼電子等。近年來雖然日本經濟稍顯沉寂，但仍不失為一個值得中國企業認真學習的樣本。
　　日本企業的國際化之路之所以成功在于堅持了以下幾個方面：
　　一．堅持成本控制、高質量和核心技術優勢，致力于建立綜合競爭優勢
　　日本企業高度重視成本控制和質量。在全球范圍內，日本汽車、日本工程機械等等都是高性價比、高可靠性的代名詞。
　　日本企業非常善于以核心技術為手段，占據價值鏈的制高點，創造高附加值。號稱工程機械之王挖掘機的主打產品20噸挖掘機，作為核心零部件的液壓系統重量占整機不超過5%，所占價值確卻占到整機價值的近25%，而挖掘機液壓件的領先制造商大多來自于日本，日本企業名副其實地掌控著挖掘機價值鏈中的關鍵控制點。
　　日本企業不斷提高生產和運營效率，并摸索總結出以精益生產、JIT為代表的管理理念和最佳實踐。這些管理實踐在世界范圍內受到認同和推崇并得到廣泛的應用，深刻地影響著全球諸多企業的運營。
　　對于中國企業的啟示：
　　大部分中國企業走出去都是依靠勞動力和原材料的成本優勢，隨著中國勞動力成本的不斷上升，人民幣升值的壓力，中國制造的成本優勢已經不如部分東南亞國家，與墨西哥、東歐部分國家日益接近。低利潤的加工和組裝業務是不可持續的，中國企業走出去一定要逐漸形成獨有的核心優勢和價值創造能力。
　　二、清晰的海外戰略和本土化策略
　　日本企業在制定清晰目標市場策略時非常注重保持產業比較優勢
　　上個世紀70年代初，日本的海外業務的主攻方向在亞洲、中東、拉美、非洲等發展中國家；上世紀80年代初，日本的部分產業向亞洲等國家轉移；上個世紀80年代中后期，由于日元急劇升值和日美間的貿易摩擦等原因，日本加大在美國、英國的投資；90年代初期，日本對發達國家投資開始減少，投資重心再回亞洲，集中到中國、東盟等亞洲國家；90年代后期和21世紀第一個10年，日本的海外投資繼續在北美、歐洲等地區擴大。
　　由此可見，日本的對外投資，既保持地區間平衡，更充分考慮到與投資國的比較優勢，朝著擴大比較優勢的方向發展，不斷進行調整。對于經濟發展水平低的而且處于經濟快速崛起的國家，投資主要為勞動密集型產業；當投資國與日本的經濟發展水平差距逐漸縮小時，則將投資轉向于技術知識密集型的產業，以此保持與投資對象國之間的比較優勢。通過這樣的策略，日本企業希望對外一直保有一定的領先優勢。
　　國際化的終極手段就是當地化，當地化能力也是日本企業的一大強項。 小松工程機械1995年開始在中國建設銷售代 理商網絡的時候，至少有兩種選擇，第一是和美國巨頭卡特彼勒一樣，從就近的國家如澳洲或者東南亞引入合作多年、資金雄厚的國外代 理商來中國開展業務；另一種模式是在中國本土市場發掘、培育有野心、有干勁但缺乏資金的草根一族。
　　最終小松選擇了第二種模式，在中國的每個省份都選擇一家土生土長的本地創業者作為代 理商，雖然這些白手起家的代 理商初期業務規模和財務資源都非常有限，但最大的優勢是了解市場、貼近客戶，快速行動，沖勁十足，再輔之以小松的專業經營指導和強大的資金支持。在過去的20年間，小松準確地把握住了中國工程機械市場風起云涌的脈動，取得了巨大的成功，高度本地化的銷售網絡絕對功不可沒。
　　對于中國企業的啟示：
　　中國企業在走出去之初，就要學習制定科學、清晰的海外業務戰略規劃，避免一窩蜂和“打到哪兒算哪兒”的機會主義。無論從目標市場的選擇、對企業自身能力的評估，以及走出去的路徑選擇都要精心研究、預先研判，做到心中有數并且根據能夠外部環境的變化定期回顧、調整。
　　國際化的深度表現形式就是當地化。隨著海外業務的不斷深化，中國企業要學習逐步推進本地化，無論是從銷售網絡，還是產業鏈布局還是本地化的管理人員，尤其是海外的核心市場。
　　三、相關行業之間形成協同效應和強大助力
　　首先， 國際化的日本金融機構為實體企業走向海外提供強大助力。日本金融機構走出去與實體企業基本同步。從上個世紀70年代.開始，日本金融機構的國際化迅猛發展。銀行、證券公司、保險公司等金融機構紛紛在世界各地廣泛設置分支機構，業務范圍擴大到融資租賃、金融咨詢、證券、企業債券等業務。一方面與美國、歐洲的金融機構展開競爭，另一方面有力地支持了本國企業海外擴張的多樣化融資需求。日本金融機構與實體經濟的有機結合尤其是當前中國金融機構需要學習借鑒的。
　　其次，上下游之間有力協同，提高對全業務鏈的掌控力。上個世紀80年代，在東南亞印尼等礦產資源國，日本礦產企業、礦山機械設備企業和金融機構一起投資參股當地的煤礦，牢牢掌控了印尼煤炭行業的上下游各個環節。
　　第三，同樣重要的是同行企業之間的團結信任、相互支持，很少見到日本同行企業同室操戈、惡性殺價的情形。
　　對于中國企業的啟示：
　　走出國門，必須加強上下游企業的合作，形成產業集群的競爭優勢。與金融機構的協同作戰，更是中國走出去企業實現成功的關鍵一環。
　　國際業務的從業人員都有體會，走出國門，與中國企業競爭最慘烈的未必是國外企業，而往往是中國企業之間的自相殘殺，惡性降價，精明的外國客商早已學會借此獲利。走出去的中國企業必須摒棄單打獨斗和窩里斗的不良習氣，學會與友軍相互尊重，制定并遵守游戲規則。
　　四、強大的韌性和應變能力。
　　在企業開展國際化的過程中，必然要面對各種突如其來的風險，日本企業也不例外。
　　在美國政界、商界的強大壓力下，1985年9月，日本與美、歐等國簽訂廣場協議。日元兌美元匯率從1985年9月的250日元兌換1美元，飆升到1987年的120日元兌換1美元，3年間日元升值超過100%，如此大幅度的快速升值顯然對于出口業務是災難性的。
　　在這一過程中，日本企業表現出極強的韌性和強大的應變能力。他們順勢而為、化危為機，以日元升值為契機，快速從海外貿易模式向海外投資模式轉型，在海外收購資產并加大海外投資，化解了日元升值的危機，緩解了與美國的貿易摩擦，也實現了海外業務的升級擴張。
　　另一個案是2009年豐田汽車在美國遭遇的“剎車門”事件。這一事件引發了豐田汽車在北美乃至全球市場的一次巨大危機。豐田累計召回910萬輛汽車，直接損失近百億美元，間接損失無法估量，危機在2010年2月豐田公司社長豐田章男被迫“受邀”到美國眾議院接受質詢時達到頂峰，很多人甚至懷疑當時世界第一的豐田汽車公司是否會就此一蹶不振，以破產終局。
　　經過了危機早期的慌亂和遲鈍以后，豐田從質量改進、改善供應商管理體系到與所在國政府機構、媒體和消費者的溝通上，都采取了比較務實明智的措施和行動。這一場危機并沒有讓豐田公司消失，5年之后，豐田又悄然回到了全球汽車銷量第一的位置上。
　　對于中國企業的啟示：
　　迎接走出去企業的不僅僅是鮮花和掌聲，更有湍流和險灘，沒有哪個企業走出去會是一帆風順的。企業有必預先做好海外風險評估，根據所在行業的特點識別出可能出現的主要風險，建立內部風險控制流程和管理機制。
　　針對可能出現的產品責任風險、匯率風險、所在國政治風險乃至海外員工安全風險等等都有必要制定風險管理預案，并對公司主要領導者包括海外業務經理人員進行必要的培訓。
　　除了以上四個方面，日本企業界與日本政府就制定國家產業政策和經濟政策的高效互動，日本政府、日本企業不失時機地推動日元國際化以及日本領先企業在海外建設品牌的能力，都值得中國企業系統研究和借鑒。
　　同樣值得注意的是，從日本企業國際化的進程看，國際化雖然是一個漫漫征程，但并不是一個勻速前進的過程，一般都會經歷初期的高速成長到后期的平穩發展。日本企業雖然走過了50年的國際化歷程，但大部分國際化進程是在前20-30年實現的，后期則進入了平穩發展和不斷深化的過程。因此充分把握機會窗口快速推進國際化，迅速建立海外經營能力對于中國企業非常重要。