從2015年開始，管理學上最高頻出現的詞就非“KPI主義”莫屬了。
　　當一個才從大學畢業的學生也可以說出組織轉型的方向是扁平化、分布式、無邊界、網絡化時，傳統企業的組織轉型方向似乎已經成為了共識，而與傳統組織相關的KPI主義就成為了千夫所指。
　　對于KPI主義的抱怨實在太多
　　2007年1月，索尼前常務理事、機器人研發負責人土井利忠的一篇《績效主義毀了索尼》（文章署的是他的筆名“天外伺郎”）吹響了進攻的號角。他認為，績效主義讓員工被金錢、升職所吸引，過于關注績效數字，而失去了“內在的動機”，因此也失去了激情、挑戰精神，創新精神，團隊精神……
　　一度創造奇跡的小米，其創始人雷軍從團隊成軍之初就強調“去KPI”。在金山實施過事無巨細的管理，但公司上市后股價依然被百度、騰訊碾壓，雷布斯認定這種KPI主義不能為企業帶來價值，于是走上了一條新路。2016年1月，小米召開名為“2016小米鬧天宮”的年會，雷布斯宣稱：“我們決定繼續堅持‘去KPI’的戰略，放下包袱，解掉繩索，開開心心地做事。”
　　魏澤西事件后，巨頭百度的掌門人李彥宏也出了反思。他在名為《勿忘初心，不負夢想》的內部信中強調：“因為從管理層到員工對短期KPI的追逐，我們的價值觀被擠壓變形了，業績增長凌駕于用戶體驗，簡單經營替代了簡單可依賴，我們與用戶漸行漸遠……”
　　KPI主義究竟錯在哪里？
　　回顧管理的歷史，我們就可以發現，科層制和KPI主義并非一開始就是萬惡的，它們絕對適應了那個時代。
　　猶如金字塔形態的科層組織的存在是為了適應以福特制為代表的大生產（Mass Production）模式。因為，這個時代的企業目標是相對單一的，即生產并銷售“標準品”。
　　所以，伴隨科層制出現的“管理模式”也非常明確——威權在頂層，逐級向下授權，頂層設定目標，向下分解目標，確保人人身上有責任，每個責任有考核，每個考核有兌現（升職、薪酬發放等）。
　　KPI主義究竟做錯了什么，導致實踐界的猛烈炮轟，變成千夫所指？
　　其一，基于KPI的績效考核工具本身存在瑕疵。
　　基于KPI的考核最大的問題在于，這種考核是“不精準”，不能量化出“真實貢獻”的。
　　一來，后臺部門的工作本來就存在定性大于定量的現象，職能部門的考核是千古難題，考來考去，考到最后就只留下一個指標叫作“領導滿意”了。
　　二來，確定指標的方式一般是“下級上報，上級審定”，但上下級之間的信息始終不對稱，下級總有辦法對付你，要么就是不給上報關鍵的KPI，要么就是KPI正確但數據有問題（報喜不報憂），要么就是KPI和數據都沒問題，但被考核者喊冤，說客觀條件不好……這樣一來，工具本身的問題導致考核落地不下去，并往往被企業架空，結果大多考核KPI的企業都走走形式，對大家都是平均給分。
　　其二，時代的變換導致KPI主義過時。
　　KPI主義帶來了控制，但控制的另一面是“僵化”，即讓企業流連于自己的“標準化動作”，而忘記了目的是什么。
　　當企業的每個環節都變成了冰冷的數字，所有人就會被數字驅動，埋頭趕路，而忘記了真正的目的。企業的員工忘記了自己存在的目的是釋放自己的才能，只管數字；企業的管理層也忘記了企業存在的目的是創造用戶的滿意，只管數字；資本方也喜歡從簡單的數字中解讀企業的“基本面”，倒逼企業大干快上，殺雞取卵……
　　工業經濟時代要求的是標準品，追求的是規模經濟攤薄單位成本，拉出利潤空間。但是，互聯網時代要求的卻是個性品，追求的是各個部門、團隊、員工作為價值節點充分互聯的范圍經濟（以及形成的網絡效應）。如果企業恪守KPI主義，埋頭趕路，不看市場，不管用戶，就會導致組織僵化，無法充分互聯，失去匹配市場的機會。
　　舉例來說，在海爾這樣極度柔性的組織里，員工作為創客是可以發起“連接”的。幾位員工發現電商崛起后，針對三四線城市的物流服務有強烈需求，而市場上又缺乏足夠的服務。因此，他們成立了“電商物流小微”（具有經營權限的公司或模擬公司），將海爾在全國6000多家的服務網點改造成了配送點。這些服務網點有人（服務人員），有車（配送車輛），完全可以提供配送服務，甚至基于他們的能力，還能提供上樓安裝電器，降低貨損的高品質服務。結果，他們的服務果然“一炮而紅”，2016年，這個小微預計可以完成19億元營收的目標。
　　這就是典型的組織柔性形成的商業模式創新。試想，如果是科層制，如果人人都緊盯KPI，有誰會主動去發現用戶需求，即使發現了，是不是也會視而不見？道理很簡單，誰發現的誰去做，做了不一定有回報（因為與KPI無關），做錯了，一定有懲罰（給企業造成了損失）。在這種“盤子洗得越多，越有可能摔碎”的氛圍下，企業是一定會失去創新和激情的。
　　那些關于KPI主義的誤讀……
　　眼下，“去KPI主義”儼然已經成為了談論管理的各界人士的“政治正確”。但是，喜歡貼標簽真的就等于搞懂什么是KPI主義了么？
　　對員工有要求＝KPI主義？
　　對于員工有KPI要求會讓他們感覺到壓力，但是，完全沒有壓力員工就會有創造力嗎？要明確的是，企業是做經營，不是做慈善。企業最大的善良在于為員工搭建出施展才華的平臺，而員工最大的善良在于在平臺上釋放自我的才華，不要浪費企業投入資源的成本（甚至機會成本）。
　　員工加班＝KPI主義？
　　有人認為KPI主義壓迫員工，導致員工超負荷工作。但是，優秀的企業哪個不加班？海爾、蘇寧、華為、中興………中國數得著的幾家年營收千億級的民營企業哪個不是以加班著稱的？
　　海爾張瑞敏帶頭主持高管的周六會，所有高管的工作安排全部繞開周六；蘇寧被稱為“夜 總會”，全員拼搏，蘇獅同心，深夜開會是常事；華為員工打地鋪的裝備是標配，甚至有過“過勞死”；中興強調“拼搏奉獻”，職能部門被當作咨詢公司來用，每年承接若干個項目，還都要求交付高標準的成果……
　　所謂讓員工加班的公司都是無能的，不過是沒有做過企業、做過管理的人一種烏托邦式的浪漫主義情懷而已。真正能夠讓員工心甘情愿持續加班的企業，全部都是通過激勵機制為員工支付了“對價”的，而這種激勵機制正是人家的核心競爭力。員工不傻，老板又不是奴隸主，員工要是心不甘情不愿，不可能長期持續加班，最多不過就是離開這家企業罷了。
　　目標數據化＝KPI主義？
　　有人認為，目標數據化（KPI化）會讓企業只關心數字而忘記了目的，變得冰冷。但我們可以想想，如果企業內各個部門的經營結果不用數據來量化，那會怎樣？顯然，徹底去KPI的管理中，什么都是云里霧里，管理者和被管理者都可以腳踩西瓜皮滑到哪里算哪里。
　　顯然，我們不應該反對目標數據化（KPI化），頻繁地對于目標數字的達成情況進行回顧也絕對是有必要的。企業應該關注經營結果，也只有把數據化的經營結果頻繁回顧，才能幫助企業做出正確的決策。
　　華為的無邊界集成產品研發團隊（他們叫做IPD）在每個流程節點上都有DCP（檢查點），要進行概念決策（CDCP）、計劃決策（PDCD）、可獲得性決策（ADCP）、生命周期終止決策（LEDCP），各種看似繁瑣的數據化決策確保各方面綜合效益最大化，而不是讓研發埋頭玩科學或情懷。所以，華為才會成為今天年營收近4000億元的巨頭。
　　企業應該反對的是事無巨細，管控到過程每一個細節的KPI主義，那是工業經濟時代的產物，只會導致企業在這些細節上浪費管理成本，還會因為僵化而失去機會。但是，如果用“反對KPI主義”的大棒反對一切考核，反對員工投入工作，反對企業目標數據化……那所有做管理的人，信奉的就不應該是德魯克，而應該是王林、李一們。
　　其實，KPI無罪，運用KPI，不是要讓企業去做所謂的“標準動作”，也不是要讓管理者追著被管理者的屁股后面跑……真正的KPI，是要讓員工自己運用數字來驅動自己，猶如看著apple watch上的訓練目標完成計劃。