從大體上看，高級管理人才從“外在主導型”轉向“自我主導型”，對企業是個好現象：高管人才的流動性增強使企業更容易找到適合自己的高管人才；實現“自我主導”后的高管人才可能更具有主觀能動性，因而更容易與企業達成共贏；“自我主導”往往意味著高管人才更注重自己的長遠發展或個人喜好，因此企業吸引并留住這些人才的相對成本會有所下降；流動性的增強，有利于逐步形成一套高管人才的信用評估機制——很顯然，在流動中，這些人才的價值會得到體現，這有助于形成這些人才對自己品牌的有意培育與維護，而在過去他們只需考慮如何在一個企業中站穩腳跟。
    但是，這也會給企業帶來一些挑戰，比如：為了使自己對這些“長大”了的、能夠“自主”的高級人才具有第一時間的和持續的誘惑力，企業（主要是單個企業主或董事會）必須重新對自己的角色做出定位，以便為這些人才留出足夠的空間，而要做到這點，又要求企業主或董事會能夠培養足夠的自制，在雙方承諾的范圍內絕對不能過多干涉；同時，這些剛剛獲得自我意識的高管人才在一開始還會對未來的合作產生太過完美的想法，而對自身應負的責任又缺乏必要的認識，因此，為了使合作順利開展下去，企業還必須通過一套具體的游戲規則來使其保持足夠的清醒，并制定相應的衡量和監控計劃；另外，當你感到挖掘新的高管人才的機會更多的同時，必須同時認識到，你的高管人才可能比以往更容易棄你而去，而磨合期的高管人才也會更敏感從而更容易因磨合中的不快產生去意，因此，這些就要求你必須隨時保持“警惕”，你必須使企業足夠成熟，從而經得起類似的波折；最后，在報酬體系方面，也有必要做出調整：你可能需要使整體報酬在長遠上比在短期更加吸引人，并把這些高管人才的利益與企業的利益緊緊捆綁在一起。
    而在所有這些之上，你必須與你的現任或潛在高管人才進行充分溝通，并努力達成共識，只有雙方都認為合適的，才是最可能產生建設性結果的。