衡量一個企業健康與否的最佳指標是什么？銷售額的增長？利潤？市場份額？客戶滿意度？還是經營效率？通用電氣前任總裁和CEO杰克·韋爾奇認為：以上都不是。
　　他給出的答案是：員工敬業度。
　　韋爾奇曾說過非常著名的一段話：“任何一家公司如果想要獲取競爭優勢……就必須讓每一位員工都保持敬業。”他在一篇文章中繼續闡釋道：“任何一個公司，無論大小，如果員工對公司的使命將信將疑，也不了解如何才能實現公司目標，那么它就不可能獲得長久的競爭優勢。”
　　贊同韋爾奇觀點的大有人在。全球杰出的商業領袖，包括比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯、沃倫·巴菲特以及理查德·布蘭森等這些經常與財富這個詞緊密相連的名字，都是員工敬業度的支持者。如果員工敬業度對大公司來說非常重要，那么它對中小型企業來說就更為重要了。小企業自身的人力資源有限，因此通常都會“挖來”其他組織的優秀員工以填補本公司明星員工離職后的空缺。新招募進來的優秀員工是否能夠繼續其優異的績效表現還是個未知數。
　　所以說員工敬業度至關重要。但問題是，根據韜睿咨詢公司（Tower Perrin）的一項全球范圍內的調查，全球每7個員工中只有1個是敬業的，即僅為14%。
　　中國企業的情況如何呢？與全球平均水平相比，員工敬業度更低。該調查顯示，中國企業中只有8%，即每12個員工中只有不到1人是敬業的。
　　結果是：不夠敬業的員工導致中國企業工作效率低下進而損失了巨額的利潤。合益咨詢公司（The Hay Group）通過一項收入對比研究發現，由敬業員工構成的組織，其工作效率要高出43%。
　　解決方案是：讓員工更加敬業，從而提高工作效率，為公司帶來更多利潤，留住更多的忠誠客戶。“員工敬業度”是指員工能夠投入工作，對公司奉行的價值觀堅信不疑，對于能夠為公司服務而感到自豪，而且愿意為企業的成功付出更多的努力。
　　華信惠悅咨詢公司的研究表明，敬業度較高的企業，其績效表現比敬業度較低的企業要高出47個百分點。另一家咨詢公司ISR的一項全球性員工敬業度調查顯示，員工敬業程度較高的企業，其利潤水平要明顯高于敬業程度較低的企業。最有力的證明是：這兩類企業的營業收入年增長率之差超過了50%！
　　成也領導敗也領導
　　那么，員工不夠敬業是誰之過呢？
　　當然，你可以順手把責任推給企業本身。許多企業無法有效地挽留員工，不能讓他們發揮最大的作用，也沒有培養和激勵員工的企業文化。
　　然而，把罪過全部推到企業身上則放過了真正的罪魁禍首—領導者。蓋洛普咨詢公司在它全球知名的一項調研中讓“員工敬業度”這一術語廣為人知。其研究發現，那些最敬業的組織和某些最不敬業的組織……竟然來自同一家公司！
　　這證明：作為個體的領導者，對敬業度的影響比作為一個整體的企業還要大。
　　蓋洛普咨詢公司的顧問、暢銷書《首先，打破一切常規》的作者之一馬庫斯·白金漢（Marcus Buckingham）指出，員工與頂頭上司的關系決定了他將會在公司呆多久，以及他在公司工作期間效率的高低。“與其在一家開明的、以員工為中心的公司里為一個糟糕透頂的上司工作，還不如在一家不那么時髦的公司里為一個非常出色的老板工作。”
　　這也意味著應該表揚那些能夠提高下屬敬業度的領導者。他們是如何做到這一點的呢？提高員工敬業度有許多途徑，這里我們列出了一些經全球領先企業驗證而且行之有效的方法。
以身作則做出表率
　　言及敬業度，領導者必須以身作則。如果連領導者都不能身先士卒做出表率，那又怎么能期望下屬敬業呢？海德思哲國際咨詢公司（Heidrick & Struggles）的調查結果顯示，這正是中國企業的癥結所在：接受調查的企業中，有7%的企業表示他們在過去的一年中流失了15%~20%的高級管理人員。而僅在2年前，高層管理人員流失率這么高的企業只占2%。
　　The Conference Board （全球主要工商企業成員與研究組織之一）公布了一項更為驚人的統計數據：中國企業的人力資源經理曾經跳過槽的比例為20%。這種極具諷刺性的現象給許多企業的員工招聘和挽留制造了困難。誰會愿意上一艘連船長都想棄船而去的郵輪呢？
　　高級管理人員跳槽也許對他們的職業來說是好事，但是對其領導力來說卻是不利的，因為持續領導能力是無價的。只要問問那些把比爾·蓋茨評選為心目中最崇敬的領導人的被訪者就知道了。
　　“比爾·蓋茨之所以能夠當選為2005全球最受尊崇的領導人物，是由于大家都意識到他在其所創立的公司中的持續管理能力。”本次調研的策劃人博雅公關公司萊斯利·甘尼斯-羅斯（Leslie Gaines-Ross）評論道。
　　被評為全球最受尊崇的首席執行官都是“自己人”，即這些首席執行官都至少為公司效力3年。他們當選憑借的是長期以來在公司的業績表現。
　　這給中國高級管理人員的啟示是：如果你想獲得長遠的勝利，就應力爭成為企業的“自己人”。
　　讓員工與品牌彼此相聯
　　據最近一項對英國員工的調查顯示，理查德·布蘭森當選為“最想為他工作”的老板。這位維珍公司的老板是英國員工的首選，有44%的員工最希望他成為自己的領導。
　　該項調查的負責人麥克利蒙特（Lynne McClymont）指出：“一個強有力的領導人物對提高員工敬業度的貢獻是毋庸置疑的，布蘭森的獨特個人魅力正是這一點的完美體現，而這也正是他在全世界范圍內廣受歡迎的原因。然而，該調查也同時指出，許多員工希望在與自己習性相近的老板手下工作。因此，經理人所面臨的最大挑戰之一，即是如何通過采取一種靈活多變、兼收并蓄的管理方式對其多元化下屬的不同需求做出回應。”
　　布蘭森對他在員工心目中受歡迎的程度一點都不感到驚訝，因為他總是把員工放在商業模式的中心。他在一次接受采訪時說，他的公司之所以能夠進入包括音樂、航空、碳酸飲料、移動電話等諸多領域，是因為其品牌承諾和品牌宗旨能夠把這些行業結合在一起。那么又是什么能夠讓品牌承諾保持旺盛的生命力？答案是企業員工。
　　“企業的員工必須感覺到自己是品牌的一部分，也是公司使命的一部分。”布蘭森說。隨著企業的不斷發展壯大，員工很容易就將公司的使命拋到腦后。人力資源專家常常掛在嘴邊的一句話就是，企業的領導者必須保證每一位員工都把“視線的焦點放在客戶身上”。這也就意味著不管員工的工作內容如何，他都必須始終清楚知道自己的所作所為將會對客戶產生怎樣的影響。
　　你是否在你的員工和客戶之間建立起了這樣一條通道呢？
　　再問一個問題：你是否能夠確保服務與利潤之間的聯系是清楚明確的？
　　這即所謂的“服務利潤鏈”。其實，早在哈佛商學院的赫斯克特（James Heskett）等人發表了《讓服務利潤鏈發揮實效》（Putting the Service-Profit Chain to Work）一文之后，員工敬業度這個話題就引起了廣泛的關注。
　　服務利潤鏈的概念是非常簡單的：員工只有對工作滿意才能繼續留在公司效力，只有留住員工才能提高工作效率，只有提高工作效率才能提高服務價值，只有提高服務價值才能提高客戶滿意度，只有客戶滿意了才能忠誠，只有提高客戶忠誠度才能提高公司的利潤水平和增長速度。
　　一言以蔽之：敬業的員工能夠帶來忠誠的客戶從而為公司創造更大的利潤。
　　服務利潤鏈同時也是布蘭森領導力哲學的要素之一，是他建立維珍帝國的基石。
　　正如布蘭森自己所說的那樣：“我們從一開始就試圖把維珍打造成為一個代表著質量、價值、樂趣和挑戰的品牌。在確定品牌內涵的過程中，我們時刻堅信對公司來說最重要的是員工，其次是客戶，再次才是股東。因為如果員工都很投入，那么客戶就會滿意，而股東也會從公司的成功中獲益。”
多花些時間在員工身上
　　任何領導者需要回答的一個最重要的問題是：你絕大部分的時間都花在做什么事情上？
　　如果員工敬業度是企業最關鍵的成功要素，那么領導者理應為此付出更多的時間和精力。最為成功的商業領袖，例如杰克·韋爾奇和比爾·蓋茨，通常都將其30%~50%的時間花在對人才的發現、傾聽、培訓、評估、發展、認可、獎賞、鼓勵以及思索之上。
　　Inc.com的專欄撰稿人施韋耶（Allan Schweyer）指出，在當今知識經濟時代，職業經理人的優劣之分就在于他投入時間和精力對人才加以利用的能力高低。一個擁有10名下屬的經理人平均一周中約有550個小時的工作時間在其管轄范圍之內。普通經理人通常只會花上5到6個小時來對其下屬進行管理。“這種投入程度根本不可能對其所有下屬的500個工作小時進行有效的利用。”
　　知識型企業的價值中有70%~80%是來自于企業的無形資產，包括品牌、創新、概念、創造性等，換句話說，即人才。經理人的首要任務就是讓企業的人才各盡其能，企業才能獲得競爭優勢。目前人才管理最重要的工具就是讓企業員工（特別是優秀員工）覺得公司重視他們的價值并給予適當的獎勵。一次又一次的員工調查揭示了這樣一個真理：對員工進行認可和獎勵，哪怕只是來自受人尊敬的管理者的一句衷心的感謝，就是最有效的激勵員工的手段和提高員工敬業度的方法。
　　看一眼你今年的工作重心。你是否計劃把80%的工作時間都花在提高股東回報、縮減成本和提高客戶滿意度上？這樣的計劃司空見慣，因為多數的經理人還是會繼續將焦點放在利潤表現之上。你必須意識到這樣做忽視了對人的領導，因為你只有20%的時間是用來處理這些事務的。
　　《26個策略留住核心員工》（Love 'Em or Lose 'Em: Getting Good People to Stay）一書的作者喬丹-埃文斯（Sharon Jordan-Evans）和凱（Beverly Kaye）指出，相比之下，業績領先的企業會要求管理者將80%的工作時間花在對直接下屬進行管理和培養，以及激勵和挽留企業人才上。
　　“高層管理者必須以身作則倡導敬業精神和行為，例如與員工探討其職業發展規劃，尊重他人亦不失尊嚴，以多種方式對工作業績進行獎勵等。同時還必須讓各級管理者對員工不夠敬業的現象負責。這意味著對那些成功的激勵和挽留人才的管理者進行獎勵并將其樹立為學習的榜樣。”喬丹-埃文斯和凱指出。
　　把一線員工放在人才戰略的中心
　　有效的領導者應該“厚此薄彼”，白金漢說。他在《首先，打破一切常規》一書中寫道，管理者們通常都在工作效率最低的員工身上浪費太多時間，反而只花最少的時間在工作效率最高的員工身上。在他看來，一個好的管理者應該在最好的員工身上投入更多的時間，因為這樣做才顯得最公平，也是一個領導者掌握實情的最佳方法，同時也是集中精力實現卓越的唯一方法。
　　某些領導者甚至更為細化，把時間和精力放在直接面對客戶的一線最佳員工身上。
　　在GTE公司（現屬于Verizon公司）當初向著世界級電信服務提供商的目標進軍之時，公司就改變了企業文化，鼓勵領導者更多地關注一線員工。
　　他們面臨的第一個問題是：“我們如何讓企業的64,000名員工對企業的變革都抱有積極的態度？”對這個問題的回答讓他們將焦點集中在如何讓一線員工更熱情和有效地為客戶提供服務上。
　　電器零售連鎖巨頭百思買（Best Buy）的觀點也如出一轍。如果企業戰略是要將客戶放在所有業務的中心，那么企業就得將員工需要放在企業的中心，特別是那些直接面對客戶的員工的需要。
　　百思買的首席執行官安德森（Brad Anderson）說：“我真的會特別在意百思買的員工敬業度。如果我只能選擇看一個衡量指標，那么這就是我的選擇：我的員工們敬業度到底如何？如果他們真的非常敬業，那么其他指標也就不用擔心了。員工敬業度是最中心的一環。”
　　讓我們看一個一位名為岡薩雷斯的店長如何讓一個困難重重的百思買連鎖店起死回生的故事。“他將店名重命名為‘革新’，而且還特意對員工所取得每一個小小的成就都稱贊有加。他會對著每位員工吹口哨，并且告訴他們只要看見任何員工的做法具有革新性，就應對著他們大聲地吹口哨。無論在銷售增長、利潤增長、客戶滿意度還是員工忠誠度等方面，這家店都是百思買的最佳連鎖店。”
　　岡薩雷斯所做的其實非常簡單：對員工的努力進行認可。施韋耶在專欄中指出，提高員工敬業度中最為重要的因素不是別的，正是認可和贊賞。
提高柔性領導力
　　最后一個忠告：要想在一個越來越嚴苛的商業環境中取得成功，領導者必須在“柔性”上下足功夫。
　　這是否聽起來有些違背常理？那些認為“柔性”技巧（與人相關的技巧）比“剛性”技巧（與業務相關的技巧）更重要的管理者們就不會這么想。
　　實際上，有些專家建議企業應該選擇感性化而不是理性化的管理者。這與傳統的招聘理念背道而馳。 Practice What You Preach一書的作者梅斯特（David Maister）解釋說：“提高員工管理水平所面臨的最大難題是：在許多公司內，選擇管理者的標準并不是他們是否具備成為管理人員的素質，而更多的是他們是否具有高超的技術能力、業務能力或者為公司帶來利潤的能力。”
　　那么企業在找尋高效管理者的時候應該看重哪些素質呢？梅斯特指出，既然管理者的職責是在管理他人的過程中完成任務，那么一名管理者必須具備創造能量、激情和熱情的能力。“從本質上說，就是對他人的情緒進行管理的能力。管理能力并不是一項邏輯化的、理性的或者與智力相關的能力，而更多的是一項社交性的、人際間的，與情感相關的能力。”
　　似乎沒有哪一個部門比財務更像是一個“剛性”業務部門，也沒有哪一個部門比人力資源更像是一個“柔性”業務部門了吧？但是總部設在印度的國際IT公司Infosys的首席財務官帕伊（TV Mohandas Pai）就搖身一變成為了公司的人力資源總監。這表明在其創始人之一兼董事會主席默西（N.R. Narayana Murthy）的帶領下，公司對人才的重視程度之高。
　　默西和他的6個朋友在1981年憑著250美元白手起家成立Infosys公司，并將其發展成為市值200億美元的故事已是一個傳奇。然而，他始終認為Infosys的成功，關鍵應歸功于他對人才的關注。他對Infosys的員工許下了這樣三個承諾：富有競爭力的薪酬、高質量的工作環境以及現代科技。當時的上百名員工都已經成為了百萬富翁。
　　柔性技能對中國的高層管理者來說也至關重要。海德思哲國際咨詢公司的一項調查顯示，盡管有40%的被訪者認為對外部市場環境的了解和以客戶為導向是最為重要的管理能力，然而緊接其后的則是領導能力和決策能力（37%）以及溝通和人際關系技能（35%）。
　　許多管理者都對此結果表示支持。菲亞特在中國的合資貨車制造基地的管理者梅斯特（Rudi von Meister）說，“你必須擁有絕佳的交際技能、傾聽技能、領導技能以及愿意表現得謙卑，特別是在一個以此為榮的環境之中。”
　　全球最大的油漆供應商之一ICI Paints對這些技能也非常重視，其中國業務部門經理的管理績效考核中有40%來自其在招聘、培養以及挽留員工等方面的表現。
　　所有這些證據所得出的結論不言而喻，現在只剩下一個問題：你準備好做一位“柔性”領導了嗎？你的員工們正翹首以待。
　　作者Jet Magsaysay為本刊顧問，魏力譯。