第一次見到“非人力資源經理的人力資源管理”這個課題的感覺，因人而異。非專業的ＨＲ人員覺得這是一個新課題。專業的ＨＲ人員起初會覺得怪怪的，人力資源管理整個系統和流程不就自然包含了非人力資源部門和經理人員的工作嗎？后來進一步思考，覺得這個課題很有必要。為什么？因為在組織中人力資源管理實戰工作中，主要阻力之一就是來自用人部門的不配合而導致人力資源管理基礎工作每每不能如期完成。非人力資源經理們往往以業務工作忙為籍口不能很好配合工作，并且他們認為人力資源工作就是你人力資源部的工作，我的工作就是做好我部門的業務工作，要“分工明晰”。
　　好一個“分工明晰”！無論是組織哪一層級的管理者，其工作任務就是兩個方面，一是業務工作管理，二是人力資源管理。管理者個人本身就應該是具有人力資源管理的專業知識，否則他就不是一個稱職的管理者。一方面，人力資源管理工作是整個組織的工作，人力資源部門要做整個組織的工作。第二方面，各非人力資源部門則把人力資源管理看成單單是人力資源部門的工作，組織的人力資源管理工作如何開展？組織自創立起，人力資源工作就貫穿整個業務工作的始終。只要是一個組織，就一直離不開選人、育人、用人和留人的工作。如果說業務工作是一個組織的軀體，而人力資源工作則是一個組織的靈魂。軀體離開靈魂是死的，靈魂沒有軀體則無可依附。
　　人力資源管理工作是隨著組織的發展而發展，目前理論上已經發展到了第三個層次，那就是人力資源管理要成為組織的核心業務伙伴。第一個層次是基本事務方面，即規劃、招聘、培訓、績效、員工關系和薪酬管理等六大模塊。第二個層次是是成為組織高層的咨詢和顧問。目前國內不少低層次企業都存在輕視人力資源管理工作的現象，他們在以近視的目光看到了研發部門設計出了新產品，銷售部門賣掉了產品獲得利潤，只看到了人力資源部門在花錢。他們不知道，人力資源工作做好了，企業的綜合效益將提高40％！這個效益不會在人力資源部門這里體現出來，而會在企業的財務體現出來。一個富有生命力和戰斗力的企業，他的人力資源工作則是會置于企業的戰略地位。中國的商業經濟發展歷史不長，我們可以從歷史里發現人力資源工作的重要性。周朝的姜尚、三國時代蜀國的諸葛亮、明朝的劉伯溫等等，這些人在軍事中主要就是做人力資源管理工作的。有了他們戰略性的策略，他們輔助君王建朝立代。對比之下，我們現在不少的企業人力資源部門及其經理人員都還處于一個附庸的地位。原因是這些企業的高層只是重“術”而輕“道”。華為的任正非說過：我一起創業的伙伴們戲稱我是‘老外’，確實，我是一個‘老外’，技術‘老外’和財務‘老外’。唯一正確的是抓住了正確的戰斗方向。”任正非技術不內行，財務也不內行。他內行在于人力資源的戰略管理。
　　因此我們在提升人力資源管理層次的同時，首先要夯實人力資源的基礎工作，人力資源經理為第一層次的工作做好指導和協助工作，非人力資源經理要在第一層次工作中唱好這個主要角色。下面以人力資源基礎工作的招聘、培訓、績效和薪酬工作中，結合人力資源模塊的整體流程，談談非人力資源經理要做好的工作。
在正常運營過程中，不論是因為組織的發展還是因為正常的新陳代謝，招聘工作是不能缺少的。一般招聘面試流程是：１、資格面試／初試（人力資源部門負責）；２、業務面試／復試（用人部門負責）；３、綜合面試（視崗位而定）。在這個流程當中，人力資源部門只是起著一般考核作用，如求職者的談吐、資歷審查、心態考察、背景調查以及心理測試等等。而用人部門著重考核的是求職者的業務專業水平和能力。顯而易見，用人部門對于招聘人員起著更為重要的作用。在實踐中，經常有用人部門抱怨人力資源部初試后送去復試的人員不符合專業要求。誠然，一個組織中，不同部門不同崗位的專業，對于招聘人員是很難掌握的。所以有的企業資格面試和業務面試的先后沒有做嚴格規定。建議讓非人力資源部門先進行業務面試，人力資源部門再做資格面試，不僅能大大提高效率，而且不會漏掉那些缺資質而有實際水平和能力的人才。缺資質而又具有實際水平和能力的人才可被及時發現而進行特招。富士康的一名員工離職后，去華為供應鏈面試，結果連初試就被打下來了。原因是他遺失了他的英語四級證書。這位員工后來在ＩＢＭ工作多年，現在是ＤＥＬＬ公司一名資深員工。
　　組織的培訓按照時間順序分為新員工入職培訓、崗前培訓和在職培訓等，按照類別分為通識類（公共類）培訓、管理類培訓及專業技術培訓等，崗外培訓和崗位培訓、還有內訓和外訓等等。人力資源部負責建立組織培訓體系和操作流程，非人力資源部門需主導培訓過程。一般人力資源部主要派出負責新員工入職培訓和通識類（公共類）培訓等講師。非人力資源部門需派出崗前培訓和在職培訓的講師。非人力資源部門經理人員需承擔主要的講師工作。培訓任務也應該作為非人力資源部門一個績效指標。人力資源部門負責在培訓周期到期后的檢查和監督。雖然有的部門為了應付而作弊，比如對員工培訓檔案造假。但是不能因為有作弊，就取消非人力資源部門在培訓中應該擔負的主要責任。
　　人力資源部門負責建立績效管理的體系和操作流程。非人力資源部門在確定績效目標、績效輔導、績效考評和績效考核實施等四個環節中，只有非人力資源經理及其下屬雙向活動才可以完成該項目。人力資源經理及其他人員不可代替。在這個過程中人力資源部門可以在流程上進行指導和監督，獲取績效考評數據后將其付之于實施并可受理員工的績效投訴。
　　人力資源部門負責建立組織的薪酬管理體系和操作流程。在招聘人員時，非人力資源經理熟悉新員工的業務水平和能力，可參照組織的基本的薪資制度能提出較為合理的定薪建議。在給在職優秀員工加薪鼓勵時，非人力資源經理最熟悉自己下屬的工作績效，也能提出較為合理的加薪建議。非人力資源經理在管理自己部門員工的薪酬時，擔負著主導的責任。所有組織的員工的薪酬管理，不能只有人力資源經理說了算。應該首先由員工的直線經理提出建議。華為的文秘體系有著相對的獨立性，而文秘人員又是工作在各部門，以前文秘人員的轉正、晉級和加薪都是由秘書科的主管獨立負責。因秘書科主管不是很熟悉該文秘人員的工作績效而對文秘人員的薪酬管理往往會出現偏差。出現秘書科認為優秀的員工，而用人部門不予認可的現象；出現秘書科認為要淘汰的員工，而用人部門不同意的現象。
　　隨著組織進一步完善管理體系，人力資源管理由第一層次往第二層次和第三層次發展時，非人力資源經理則將應該擔負更多人力資源基礎工作。“非人力資源經理的人力資源管理”這個課題現在不是一個新課題，并且隨著組織人力資源管理實踐，這個課題最終將淡出。
　　轉自商業英才網