直到今天，如果你翻翻管理學教科書，再到企業里去觀察一下管理者實際工作的表現，你仍然會懷疑，管理學家和管理者是否生活在同一個星球。
在現實世界里，管理者的表現與絕大多數管理學家所描述的情形完全不同，他們“表現出更少的系統性而更多的隨意性，更少的深思熟慮而更多的臨時應對，更少的周密組織而更多的輕率隨意”。更要命的是，這樣的行為方式“在實踐中卻十分行之有效”！

管理學家中的異類

說到管理學家，必然會說到古典管理理論的主要代表人亨利·法約爾。1916年，亨利·法約爾提出，“管理者負責規劃、組織、協調和控制”。
該定義尤其符合我們對優秀管理者的設想：運籌帷幄、決勝千里，因而也一直被管理者奉為標準。直到亨利·明茨伯格——管理學家中的異類——出現。1967年，明茨伯格感覺這一定義過于含混，突然對“管理者在實際工作中究竟都做了些什么”有了興趣。他對5位首席執行官各自進行了為期一周的觀察研究，最終擴充成《管理工作的本質》一書，明茨伯格一舉成名。
該書最有沖擊力的內容當數對管理者實際工作行為的描述，比如：與其說管理者是樂隊指揮，不如說他們是被各種線牽動控制的木偶；管理者的工作活動短暫、多樣、零碎，大事瑣事夾雜而來……明茨伯格努力讓管理者的目光從書本上的烏托邦回到現實中，不由讓人想起《黑客帝國》中墨菲對尼歐說的話：Welcome to the real world（歡迎來到現實世界）。
明茨伯格幾乎顛覆了管理學，但他只回答了“管理者在實際工作中都做了些什么”這一問題，至于“他們為什么這樣做”等問題并沒有說明。明茨伯格也在后來表示，該書“也許僅僅揭露了顯露冰山的1%”。

削下另一塊冰山

數年后，33歲即榮升哈佛商學院終身教授的約翰·科特雄心勃勃，“試圖削下那座冰山的另外一塊”。1976~1981年的5年中，科特采用多種方法，對15位總經理進行了深度研究，成果就是此次推薦的《總經理》一書。
科特不僅驗證了明茨伯格的研究結論，即總經理的實際工作表現出更多的隨意性、臨時性，看起來幾乎就是處理沒完沒了出現的小問題，并且更進一步，試圖闡述總經理工作“可以理解的復雜性”�？铺卣J為，盡管總經理層面的管理更傾向于藝術而非科學，但還是存在許多可以識別的規律�；�于扎實的研究，科特得出了顛覆性的結論：有關總經理的流行觀點幾乎完全錯誤。
why：總經理為何難做 與明茨伯格不同，科特是從“why”入手的，即：總經理的工作為何如此富有挑戰？為何在工作中表現出更多的隨意性？
科特提煉出了總經理面對的兩大挑戰——職責與關系：一是，總經理盡管要面對不確定性、極大的多樣性以及大量的信息，但還是必須對要做什么做出明確決策；二是，雖然必須依靠大量且多樣化的人群執行決策，但總經理對其中絕大多數人并沒有直接管理權限。
總經理要兼顧短、中、長期的沖突目標，同時要與里里外外、上上下下建立起有力的關系。他們需要在充滿不確定性的現實條件下做出決策，在沒有直接指揮職權的情況下通過他人完成工作。
who：總經理是哪些人 流行觀點認為，優秀的總經理可以應對所有管理工作的挑戰，他們的個人特征是聰明，擁有強大的分析能力，熟悉管理工具與概念等。
但科特卻認為，流行觀點中的管理者個人特征不具有普遍適用性。通過觀察，他概括出了成功總經理的個人特征：為了應對職責方面的挑戰，總經理應有較高的智力水平和成就導向，同時要擁有本行業和公司的豐富知識；為了應對關系方面的挑戰，總經理則需要有強烈的權力動機，善于發展關系，并要擁有公司（以及所在行業）廣泛的關系網絡。
what：總經理都在做什么 至于總經理在實際工作中做了什么（what），科特的研究結論與流行觀點更是完全相反。
流行觀點認為，總經理的主要工作是制定正式計劃，組織下屬開展計劃，并運用正式的控制和獎勵系統執行計劃。他們通常安靜地坐在辦公室里，閱讀報告、分析數據、制定決策，并給下屬以工作指示。
科特的研究則顯示：上任后的最初階段，總經理更多會運用自己所掌握的相關知識以及關系網絡，依靠智慧和人際交往技巧，去了解自己工作的復雜要求，并開始制定其所負責領域的工作計劃。他們依靠一個持續、漸進且多為非正式的工作流程來達到此目的；上任后6個月到1年，他們才將大量的時間與精力轉移至執行上來—著重運用自己的工作關系網絡，通過直接或間接影響的方式，通過他人來完成設定的工作計劃安排。
根據科特的觀察，總經理會花費大量時間與他人（包括同事、外界人士、上司和下屬）討論各種各樣的問題，這些交談通常較為簡練且不連貫，也往往沒有事先安排妥當，交談中他們會提出很多問題，但很少下達指令。