民營企業在中國經濟中異軍突起，已是不爭的事實。然而，民營企業“火不過三年，富不過三代”也屢見不鮮。曾幾何時，巨人、愛多……聲名鵲起，名噪一時，然后就是紛紛敗退，“無可奈何花落去”。究其原因，除了民營企業的外部經營環境變化的影響作用以外，人們往往把眾多民營企業“曇花一現”的命運，歸因到一點：急躁冒進。這一點毫無疑問是對的，但是總使人有隔靴瘙癢的感覺。在急躁冒進的背后，肯定還有什么更深層次的原因。這里有一個問題值得思考：中國的民營企業是否一定就是由于“先天不足”，永遠走不穩，長不大？
    正泰集團的發展壯大說明，這一問題的答案是否定的。始創于16年前的正泰，從一個萬把元產值的家庭小作坊發展成一個企業集團。員工增長了1,000倍，資產增長1.5萬倍，產值增長了25萬倍，同紛紛落敗的民營企業形成鮮明對比。為什么正泰集團能夠取得穩定快速的發展？一條主要經驗，正如該集團公司董事長南存輝接受本刊副文摘編輯Stephen Chen采訪時所指出的，就是公司不斷結合自身實際，以塑造“百年老店”為目標，對管理控制系統銳意創新，減少企業出現失控，確保企業穩定發展。
產權制度不斷改革
    在產權方面，民營企業的一個突出特點就是產權清晰而且單一。這種產權結構在企業創業初期發揮了重要的激勵作用。但是，隨著企業規模的逐漸擴大，單一結構的產權往往不利于企業的科學決策和人員激勵。
    在正泰的發展過程中，該公司為適應外部經營環境和內部管理的需要，不斷對自身的產權制度進行改革。
    1984年，南存輝在溫州柳市鎮率先走出家庭作坊式的操作形式，用股份合作的方式和友人合資經營，集資5萬元人民幣創辦了正泰的前身“樂清求精開關廠”。“到1991年，”南存輝說道，“當時中國鼓勵國人走出國門，引進外資和技術。正泰為了利用國家的優惠政策，同時也出于通過了解國外市場來發展自身的需要，決定同美商進行合作”，成立了柳市第一個中外合資企業“中美合資溫州正泰電器有限公司”。
    1993年，為了滿足國外客戶對產品品種多樣化的需求和經營貿易業務的需要，正泰開始以原來的工廠作為母體，以資本為紐帶，通過投資、控股、參股等形式，吸收和組合了一批電器生產和銷售企業，于1994年注冊成立了低壓電器行業第一家企業集團。
    到1996年，為了克服由于多種產權關系所導致的、企業集團運作中的弊端，如作為法人聯合體的企業集團“集而不團”、機構重疊、官僚作風等等；為了把自己的核心主業搞精、搞好、搞強；為了調動管理骨干和業務骨干的積極性，正泰決定在集團范圍進行企業產權的股份制改造。
    “因為整個股份制改造涉及到股份怎么合并的問題，牽涉到下面各子公司、各股東的利益，這樣一來，操作程序比較復雜，”南存輝說道，“所以我們決定分兩步走，兩步到位。第一步，我們首先結合自身的實際。我們原來的集團里有50多家生產公司，假如一個方案拿出來，要進行改造，而內部的基礎還不牢固的話，為了改造而改造，肯定會亂套，肯定會有麻煩。因此，我們當時就首先按照產品專業的不同，組成2個股份有限公司和3個有限責任公司。在此過程中，原來集團成員企業的法人資格被取消了，企業老板變成了小股東。
    “到1998年下半年，我們又提出對集團公司的核心層即低壓電器主業這一塊，全面進行股份制改造，”南存輝繼續說道，“這一塊原來是我們的家族公司。我們把家族核心的利益讓出來，從原來10個股東變成了現在的106個股東，包括原始投資者、子公司所有者轉換而來的股東，以及加盟正泰的部分科技人員、杰出管理人員和營銷人員，形成了一個股東大會。”
    在短短16年間，正泰歷經了產權結構的三次重大裂變和優化，為公司的組織體系、決策機制和人員管理的改善，奠定了良好的基礎。
組織體系不斷創新
    與產權制度改革相對應，正泰的組織結構也在不斷進行創新。南存輝解釋道：“最早是U型的工廠制結構，后來是交叉的矩陣式結構，再后來是雙U型，現在是立體交叉的母子公司構架。”
    早在中外合資經營的時候，正泰就初步建立起董事會領導下的總經理負責制的組織結構。到了集團化經營的階段，形成了核心層、緊密層、半緊密層和協議層等4個群體架構組成的雙U型結構。這種結構在滿足客戶特別是國際客戶對產品品種多樣化需求，以及方便開展貿易活動等方面提供了重要的組織保證。
    但是，在運作過程中，也出現了很多問題，象“集而不團”，即核心層企業幾乎無法對其它三個層次的企業進行有效的控制；還有機構重疊，作風官僚等，使整個企業集團實際上成為一艘由許多小舢板拼起來的“航空母艦”。
    因此，正泰藉著股份制改造的契機，進一步改善原來的集團結構，把集團公司劃分為三個層面，分別賦予不同職能，上層為母公司，是投資中心，對子公司主要管理的事情有重大投資決策、投資收益和重大人事任免；按產品大類組建的六大專業子公司為中層，是利潤中心；各專業的工廠為成本中心，進而形成一個有機整體，更好地發揮集團優勢。
    正泰的組織結構因應產權變革作出不斷的調整和創新，既是產權結構的體現，也是產權結構發揮作用的重要媒介，同時還推動決策機制的不斷成熟。
決策機制不斷成熟
    產權制度和組織結構基本上決定了決策機制，正泰的戰略決策機制也因此經歷了一個不斷成熟的過程。南存輝說道：“在做合資經營決策的時候，由于當時的企業規模小，決策程序也就比較簡單，就是在原來工廠的幾個老板（同時也是經營管理者）中，我提出合資的意見，大家就坐到一起討論，統一認識以后馬上做出決策。
    “當時我們在資金上、技術上、人才上和管理上，都缺乏很多經驗，企業規模并不大，再加上信息比較閉塞，因此在決策生產產品的時候，沒有把握好產品技術的先進性。當我們開發出第一代產品十大品種中的五個，剩下的五大品種還沒有開發好的時候，在國外已經開始淘汰。所幸的是，我們通過合資經營的方式，較早地獲得了這些信息，因此我們在產品開發的中途做了調整，重新開發了第二個十大系列產品。”
    正泰公司決策機制的一個特色，就是善于利用“外腦”。“對于集團化經營的決策，”南存輝說道，“我們首先邀請經濟界和理論界一些專家到公司來，給我們提供咨詢，先來找一找公司的問題及其原因。然后，提出我們公司下一步發展的一些建議。我們本身有一個顧問委員會，專門跟他們接口，同他們探討如何給我們提出一些咨詢意見。概括地說，這種決策程序就是，專家提出問題，然后我們要結合自己的實際，接著就形成初步方案，然后再請專家來論證。論證好之后，提交公司的決策層決策，決策后再拿出來，組織有關部門論證，論證后就決定成立企業集團了。”
    該公司決策機制比較大的飛躍，是到了股份制改造決策的時候。南存輝說道：“那時，集團公司的戰略決策程序就比較系統和規范了。首先由戰略發展委員會和事業發展部聯合向董事會提出建議。由于公司在發展當中會有這樣那樣的問題，假如不從管理模式上、管理制度上作文章，下面的人再怎么抓，都是事倍功半的。所以，這兩個部門聯合向董事會提出一個報告，建議對整個集團進行整合，董事會內部對此進行研究，統一思想，認為應該這樣做，因此就決定實施股份制改革。
    “1998年，這兩個職能部門又提出，對整個低壓電器主業這個核心層，全面進行股份制改造。當時是由策劃委員會提出整個方案，我們董事會討論通過以后，召集了經理層、董事、股東，開了三天會議，讓大家充分發表意見。如果改，怎么辦？不改，怎么辦？會議一共征集了160多條意見，然后再召開兩天半的會議，請專家來講課，分組進行討論。最后，大家形成一個統一的意見，就是要對核心層全面進行改組。這個決策程序，簡單地講，就是由我們職能部門提出，專家參與，股東和經理參與，政府官員也介入，讓他們給我們指定方向。這樣，經過一個統一認識的過程之后，專家也咨詢好了，最后由董事會來拍板，作出決策。”
質量控制不斷規范
    重視產品質量是正泰公司的傳統。早在創業初期，正泰的前身“樂清求精開關廠”，取名為“求精”，就是矢志以質量取勝，以質量求發展，因此能夠在國人群起抵觸柳市“假冒偽劣”低壓電器中，脫穎而出。其優異的產品質量贏得了用戶的信賴，產品暢銷全國。
    公司領導在質量上的要求近乎吹毛求疵。有一次，一批打包好的產品等待裝船發往國外客戶。質量檢驗員在復檢時，發現一件產品有一個并不嚴重的質量問題，南存輝堅決不讓發貨。后來，為了趕上繳貨期，改船運為空運，增加了80萬元人民幣的成本。然而，在南存輝看來，這是值得的，因為“我們的牌子和信譽遠不止80萬。”他還認為，正泰公司是服務社會的，離開質量一切免談，產品的質量就是對社會的承諾。那么，正泰公司是如何做好質量控制的呢？
    南存輝指出：“我們從幾個方面對質量進行控制。一是管理方法上，我們采用了ISO9000、ISO14000，都是通過了認證的，另外還有現場管理的方法。二是手段上，我們有實驗站，有國家一級的計量室等硬件作為保障。三是從組織上，我們有質控部，下面有質管辦等機構來保證。四是從具體的工作上，除了平時常抓不懈以外，我們每年五月份都舉行轟轟烈烈的“質量月活動”，重點抓。在這個過程中，總是有一批人作為先進，受到表彰表揚，發放獎金，或者是出國考察、旅游等，作為獎勵。今年比較特別的是，在大會上給予一名總經理黃牌警告，作書面檢查，四名總經理撤職換崗。這些措施都是非常嚴厲的。”
領導風格和企業文化
    作為正泰集團掌門人的南存輝，對民營企業家和企業經營管理作了認真的思考。他相信，誠實勞動終會有所回報。他還認為，最初進入民營企業階層的人多數來自社會邊緣群體，一般是自謀出路，自我發展。因此，文化素質先天不足，這就要求在道德上自知、自擇、自律，關鍵要自覺。他要求全體正泰人員不僅要能生產出質量可靠的產品，還要首先學會堂堂正正地做人。
    在談到企業領導人在管理控制系統中戰略決策方面的作用時，他指出：“高層領導者主要是看方向，看氣候變化。企業的內外部環境都在不斷變化當中，如果你對此麻木不仁，一點也不察覺，那是很麻煩的。”
    基于對有勞有獲的信念和企業在快速變化經營環境中的生存和發展之道的理解，他的領導風格有兩個突出特點：務實和創新。此外，南存輝說：“我平時的習慣是，讓每個人充分發表意見，充分尊重每個人的意見，充分挖掘和發揮每個人的特長。當經過反復論證，我自己認準的事，基本上就不會改變了。”
    同南存輝的理念和領導風格相聯系，正泰確立其企業理念為“創立世界名牌，實現產業報國”，把“科學、和諧、求實、創新”作為企業的精神。
    通過對正泰管理控制創新過程的考察，可以看出，管理控制系統內部的互動，對企業規避失控風險，保持穩定快速發展，至關重要。
    正泰通過產權制度改革，把單一的家族股份分散化，特別是讓管理骨干和業務骨干持有股份，為企業的決策機制、激勵機制和組織體系創新奠定了一個良好的制度基礎，從而有利于內部溝通協調機制的優化。務實、創新的領導風格和企業精神也在很大程度上推動了產權制度、組織體系、決策機制等不斷創新和逐步完善。
    尤其是在管理控制系統內部各子系統之間建設性的互動中，日臻成熟起來的決策機制，同領導風格之間的良性互動，為避免出現重大的戰略性決策失控失誤方面起到中流砥柱的作用。正泰公司在16年間的穩定快速發展顯示，該公司基本上沒有出現過戰略性的決策失誤。
    相反，沒有進行管理控制系統創新的民營企業，往往會因此失去控制，毀了自身的發展前途。典型的例子如巨人集團。巨人集團的破產，表面上是急躁冒進，進行多元化經營，攤子鋪得過大所致。實際上是由于產權結構單一、個人決策、人員缺乏激勵、敢于冒險的領導風格等因素，在一起發生作用所導致的戰略決策失控失誤而造成的。
    跨入新世紀，正泰的未來之路該怎么走？南存輝指出，正泰的未來發展應該分三步走：第一步是要取得生存權，并使量的積累達到一定程度；第二步是戰略調整和夯實基礎階段，建立和完善現代企業制度，并做強做大企業；第三步則是大提高、大發展階段，努力形成自己的企業文化，并將企業塑造成為“百年老店”。正泰已經走了一步半，在余下的一步半中，管理控制系統將繼續發揮重要的作用。那么，做好管理控制的關鍵是什么呢？南存輝指出：“關鍵在于不斷地結合企業的實際，不斷地進行創新。”
作者Stephen Chen系本刊副文摘編輯。