錢·金教授表示，很多人誤讀了他的“藍海”，其實在錢·金教授看來，藍海不僅存在于紅海之外，也存在于紅海之中，“皮之不存，毛將焉附？”沒有“紅海”，哪來“藍海”？
　　不是所有的黃種人都能向世界展示自己的身體素質，中國的劉翔做到了；不是所有的亞洲人都能向世界證明自己的經管才能，韓國的錢·金做到了。
　　2005年2月，旅美韓籍營銷管理專家錢·金教授和他的妻子勒妮·莫博涅所著的《藍海戰略》一書在歷經了15年的研究、撰寫和修改之后最終由哈佛商學院出版社出版，而且創造哈佛商學院出版社有史以來的最高出版紀錄，這連該書的作者本人都感到有些“出乎意料”。但是，作為熱門的經管理論，熱銷的背后并不見得都是眾口一詞的稱贊——爭議向來是傳播和熱銷的看家法寶。
　　“熱點”總是會引起大家的注意，根據《長尾理論》作者近期特別強調的“連帶效應”(詳情請復習我們上期的“重品營銷經典”專題相關文章)，與熱點能搭上關系的事物有可能也變成“熱點”，這不，《藍海戰略》的火爆也引發了美國一家名為“12管理”(www.12manage.com)網站的點擊率飆升。因為這家名網站定位就是對“藍海戰略”的讀者反饋進行整理，列出了最新和最佳“讀者反饋”。
　　但“讀者反饋”里并非都是贊譽之詞，來自印度的馬海拉(Mahendra)認為：它應當提供由更多案例支持的更為詳盡的解釋；而另一讀者杰拉帕(Jalpa)則在質疑：開創了新市場或者新行業之后，如何限制競爭者的模仿？完全忽略競爭對手可能嗎？甚至在2007年5月18日的最新網頁上，加拿大的大衛·維利(David Willey)對此書不以為然，他說：“這本名為《藍海戰略》的書對管理沒有什么幫助，不要買它，如果已經買了，那就趕緊扔掉。”
　　面對此起彼伏的問題、批評和爭議，錢·金教授和他的妻子勒妮·莫博涅走出書齋，投身“藍海”，回應來自五湖四海的不同聲音，同時也在更新著“藍海戰略”。
　　沒有“紅海”，哪來“藍海”？
　　“藍海”一詞的確十分形象地闡明了一個很前衛的經濟管理學概念，但是，表述過于形象也引來了一些問題，其中最突出的就是由于“藍”和“紅”兩種顏色的鮮明反差，讓人覺得“藍海”和“紅海”是兩個截然不同毫不搭界的范疇。
　　錢·金教授表示，很多人誤讀了他的“藍海”，其實在錢·金教授看來，藍海不僅存在于紅海之外，也存在于紅海之中，“皮之不存，毛將焉附？”沒有“紅海”，哪來“藍海”？
　　鑒于大家對“藍海”理解狹隘，錢·金教授在2007年5月19日美國“12管理”網站上，再次強調了開創藍海的2個基本方法：
　　第一，創造一種全新的行業，就像eBay的在線商務一樣。
　　第二，更為普遍和經常采用的方法是在紅海內部開創藍海。
　　錢·金教授的“再次強調”主要是因為大家現在基本趨向于把第一種“藍海”看作是惟一的“藍海”，其實并不盡然。在錢·金眼中，很多人對“藍海戰略”的理解有誤區，主要是大家并沒有真正弄明白什么是真正的藍海——“其實很多人只講出了藍海戰略33%的含義，”錢·金說：“很多人談論藍海，至少證明大家都努力讀了這本書，這是好的現象。但是，確實存在很多概念上的混淆，認為只要推出新的東西就是藍海，實際上，藍海不僅是新的東西。藍海戰略強調價值、利潤和人員主張，如果沒有這三個方面，僅僅推出新的東西，稱不上藍海。”
　　錢·金教授指出：很多讀者在給我的E-mail中直接問道，自己所在的行業是否是藍海。因為很多人認為藍海是離紅海很遠的，是與紅海分開的領域，其實從很多例子中可以看出，藍海往往誕生在紅海之間。比如1908年的時候，當時福特推出T型車，在作坊式汽車生產虧損的情況下，福特開創了汽車產業的藍海，再比如星巴克在咖啡零售業開創了藍海，克萊斯勒、沃爾瑪也都是在激烈競爭的紅海中開辟了屬于自己的藍海。錢·金教授所說的這些例子向我們表明，藍海并不一定絕對遠離紅海，因此大家可以基于自己的產業跨越邊界重新組合開辟一片新的藍海，而不一定非要先砸鍋賣鐵再另起爐灶不可。
　　2005年底，《藍海戰略》譯介到中國，在難以計數贊揚的背后，“藍海戰略”在中國也遭到同樣多的責難和質疑。在2006年10《管理學家》雜志舉行的一次題為“藍海為什么這樣紅”的專家研討會上，有學者提出，“從學術的角度來看，《藍海戰略》基本不存在任何借鑒意義。它沒有系統地處理已有文獻，而是跳躍式地截取某些管理理論片斷，換個角度來強調企業創新。”在另一篇名為《藍海戰略大批判》的文章中，作者聲稱：“充滿了理想主義色彩的藍海戰略，骨子里不僅有對于利潤的渴望，同時還有對于競爭的懼怕，是一種軟骨癥的表現。”
　　我們說，其實藍海本身是一種“紅透了”的策略——沒有經歷過紅海激烈競爭的階段，就談不上規避競爭的藍海，就像前些年紛紛擾擾的關于中國的“現代”與“后現代”之爭，其實，沒有現代，何來后現代？真正的后現代絕不等于中國式的“前現代”狀態。
　　紅海紅透了，藍海自然產生——在競爭中想辦法避免競爭。因此，藍海不是從一開始就選擇逃避競爭的“軟骨”表現和投機行為，而是一種身經百戰后總結出的“不戰而屈人之兵”的高明策略。任何策略，都會帶有技巧性的意味，但技巧絕不等于投機取巧，與技巧相對的是蠻干和簡單粗暴，就其本質而言，“藍海戰略”是一種全球性的經管戰略新方向，并不見得是為某些類型的企業量身定做的特殊工裝，不同的企業能不能都使用和適用藍海戰略，要看企業自身的情況和周圍所面臨的環境，不能因為不適合自己就大罵“無用”、“騙人”、“軟蛋”，倘如此，所有的“純爺們”都要大罵“胸罩”和“衛生巾”了。
　　盡管在很多人看來，《藍海戰略》并沒有提供開創藍海的具體操作途徑，但是，“藍海”這一概念畢竟是振聾發聵、發人深思的。但是別忘了，紅海“紅透了”，才有機會變藍，我們可以在紅海之外另辟藍海，也可以想辦法在紅海之中改造紅海，因為紅海變藍，即是藍海。
　　可要是反過來呢？“藍海”變紅，會出現什么新問題？
“藍海”風險
　　所謂“藍海”變紅，是指在激烈的市場競爭中，那些率先開創藍海的，有可能很快被競爭者模仿追趕，“藍海”可能很快又重新變成“紅海”，結果由于付出開拓市場的代價，損失更為慘重。從這個意義上講，率先開創藍海，可能是一項極為冒險的戰略。因此，到底是紅海風險大，還是藍海風險大？很多讀過《藍海戰略》的人都會發出這樣的疑問。
　　2006年8月，海外一家名為“Fastcompany”的網站在評論“藍海戰略”時說過這樣一段話：“藍海是企業戰略地圖上一片不確定的、并沒有標明的區域，因此，過去25年的營銷策略基本在邊界明確充滿競爭的紅海中展開�，F在圍繞藍海有一些爭論，但是在如何開創藍海方面還缺少實際的指導，尤其是缺少用于開創藍海的分析框架和有效的危機管理措施，對于經理人們來講，開創藍海還只是一種充滿希望但執行起來過于冒險的戰略方向。”
　　針對這個問題，在美國“12管理”網站2007年5月19日的網頁上，錢·金教授指出，競爭當然是很重要的，但是把焦點放在發展競爭性優勢上并不是上策，學者、企業和顧問們顯然忽略了兩個更重要也更有利的策略：
　　第一，找到和發展(Find and develop)藍海；
　　第二，開采和保護(Exploit and protect)藍海。
　　其實明眼人都可以看出，在這里，錢·金教授強調的同樣是第二點——藍海戰略的“保護性”問題。藍海不是開創出來后就可以一勞永逸的，藍海開創出來之后需要不斷保護，才可以做到可持續發展，從而避免重新“變紅”的危險。
　　例如，錢·金教授指出，日本任天堂公司首先開發生產了家用游戲機，但是競爭日趨激烈，而游戲機的主要市場——青少年人群是有限的，于是任天堂開發了遙控器可以模擬釣竿、刀劍、球棒等，拓寬了產品的目標人群。
　　“藍海戰略”被很多人視為“高風險高回報”的道路。錢·金教授回答說：不是。實際上所謂的風險，都是認知的概念，風險的計算方法根據情況的不同而變化。
　　2006年11月，在接受記者采訪時，錢·金教授再次認為紅海、藍海風險程度是一樣的。風險是整個商業現實的一部分，如果說不冒風險，那是一個謊言。藍海給你一套工具和框架，可以最大化機會和最小化風險。作為一個整體協調的過程，“藍海戰略”實際上需要滿足三個方面的主張——價值、人員和協調。一旦滿足這三個方面，在很長時間里鮮有人能夠模仿，因為這是整體的協調，比如藍海開創者CNN、星巴克，它的模仿者都要經過很長時間才能達到那個水平，索尼隨身聽也在很長時間是這家公司的利潤來源。錢·金教授最后指出：“根據我的研究，藍海一旦開創，平均10年之內無人能出其右。”
　　通過錢·金教授的分析可見，前衛不等于藍海，任何前衛的東西都會慢慢被人模仿，而真正的藍�？梢宰龅�“十年不紅”，其內部原因在于企業對藍海的持續開發和保護，把“淺海”變為“深海”，這樣，只會模仿劃水動作而不具備游泳內功的“模仿者”就無能為力了。
　　那么，“淺海”如何才能變成“深海”呢？對此，錢·金教授最近又有何新的思考？
　　越深才能越藍
　　除了對“藍海”與“紅海”劃分與轉換上的誤解，“藍海戰略”引起爭議的另一個焦點是“藍海戰略”如何處理“差異化”和“成本領先”這一對看起來似乎矛盾的概念，它直接決定著容易被模仿的“淺海”能否變為真正有自己核心競爭力的“深海”，“藍海戰略”的“內功”就在于如何更好地協調這一矛盾。
　　其實，自從邁克爾·波特的《競爭戰略》和《競爭優勢》這兩部戰略管理專著問世后，"競爭"就成了戰略管理領域的關鍵詞。在基于競爭的戰略思想指導下，企業常須在"差異化"和"成本領先"戰略之間選擇其一，確立自身的產品或服務在市場中的獨特定位。今天，隨著越來越多的企業去瓜分和拼搶有限的市場份額和利潤，無論采取"差異化"還是"成本領先"戰略，企業取得獲利性增長的空間都越來越小。
　　為了闡明差異化和低成本是如何結合在一起，錢·金教授再次回到了《藍海戰略》這本書開頭所舉的“太陽馬戲團開創藍海”的案例上。由于這個案例是《藍海戰略》所舉的第一個例子，位置突出，因此最受讀者關注和質疑。
　　錢·金教授再次指出，在傳統馬戲業中，大家都在紅海中競爭，在這個產業中供給大大超過需求。在另外一個產業，戲劇業中也是如此，如果太陽馬戲團僅僅進入馬戲產業或戲劇產業，未來的前景都是會虧損。太陽馬戲團這樣看待這兩個產業：人們之所以去看馬戲，是因為馬戲給他們娛樂、刺激，而那些喜歡戲劇的人，是喜歡戲劇的優雅，如果把馬戲的刺激和興奮與戲劇的優雅結合起來，應該能開創出一片新的藍海。
　　這個案例中，一方面因為跟傳統的馬戲和戲劇都不同，太陽馬戲團實現了差異化。另一方面又由于在傳統馬戲中有很多成本的因素，比如動物的圈養、訓練、保險等等，比如老虎、蛇等等都是很大的成本因素，而在藍海中這些成本都取消了，所以成本降低了——他們同時能實現差異化和低成本。藍海戰略要求企業打破“差異化”與“成本領先”之間的權衡取舍。
　　要想以較低的成本提供更高的價值，企業必須從“剔除”和“減少”著手：那些企業在競爭中注重而并不為買方提供很好效用的元素，就應該剔除或減少投入，以大大降低成本。只有注重“剔除”和“減少”，并在此基礎上“增加”和“創造”，企業才能走上一條區別于傳統“差異化”戰略的藍海之路。
　　但鮮有人提及的是，真正實施起藍海戰略，決不是有一個絕妙的創意那么簡單。在打開一片全新天地的同時，你需要有支付系統成本的實力。這個系統成本既包括在創建藍海前軟、硬件上的投入，也包括在藍海建立后對整個價值鏈的全方位維護和卓有成效的管理。
　　可見，保持“藍海”“十年不變紅”的“內功”在于“差異化”和“低成本”這一對矛盾的真正協調，這也顯示出“藍海”的內在特點——“越深越藍”。
　　本文經許可，摘自Marketing China 《成功營銷》雜志（整合傳播媒體顧問）